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摘 要
Executive Summary
未来10年，是中国企业决胜于世界企业的10 年，更是中国管理者决胜于全球管理者的10年。我们相信，加速培养领导人才已然成为组织的头等要务，是所有希望赢得10年加速跑的中国企业的共识。那么，我们应该如何做呢？在本研究中，结合对中国企业1200名经理人的调研数据分析，凯锐优才（KeyTalent）基于与中国诸多“灯塔级”企业在领导力发展、人才评价等方面合作过程中积累的经验，以及对全球最佳实践的深度研究，希望为中国诸多企业加速培养领导人才提供更多值得借鉴的战略洞察和实效方法！
凯锐优才（KeyTalent）的核心观点如下：
1.在未来10年，人才，尤其是领导人才将成为影响企业成功的核心因素。
2.领导力培养的有效性有赖于建立一套完整的体系，包括CARD四个方面，即人才标准（Competency）、人才评价（Assessment）、人才盘点（Talent Review）和人才发展（Development）。
3.培养领导者的首要目的是帮助领导者更有效地胜任领导角色和领导过程，以实现期望的领导结果。对领导角色的准确认知是成为优秀领导者必须完成的修炼。而领导过程与领导结果之间的互动，则能够强化对角色的正确认知。帮助管理者加速建立“角色-过程- 结果”这个循环，是培养管理者的基本出发点，也是领导者培养的根本需求。
4.培养领导者不仅仅要关注处于不同层级的领导者的发展需求，还要关注处于同一层级但不同发展阶段（新任期、在岗期和提升期）的需求，在每个时期，管理者所遇到的挑战差异很大。
5.基于中国企业特殊的发展阶段，在培养领导者时要解决的关键议题是“协同的困境”：管理者们一方面大声疾呼协同很难、沟通很难、合作很难、缺乏全局意识，似乎谁都知道协同很重要；但另一方面又不断的制造壁垒，把部门墙垒得高高地，似乎谁都知道不能先妥协，没有人愿意行动和改变。这一方面是由于组织设计、文化、价值观方面的因素所导致，另一方面是因为管理者没有很好的理解自己的角色——或者说只是在很浅的层次了解了岗位基本要求——导致了协同的失败。
6.从总体上看，目前中国企业的人才培养模式还较为传统，以辅导、反馈、面授课程这样的模式进行，这些方式由于没有给予管理者一个需要改变行为的环境，因此培养的效果有限。企业人力资源应该通过搭建系统的人才管理体系，设计拉伸性项目来培养管理者。
7.加速培养领导者，CEO要做出三个转变：从业务领袖转向首席人才官、从公司发言人转向首席讲师、从教训型领导转向首席教练。
研究方法和过程
Executive Summary Methodology and Process
本报告主要通过标准化调研问卷和结构化访谈的方式收集来自于不同行业、区域和规模的中国企业经理人在领导力培养方面的现状和最佳实践。此次调研共覆盖15个行业，有超过100家的国内企业的不同层级的1200名经理人为我们提供了有效问卷。在这1200人中，90%具有本科以上学历；分别来自国有企业（48%）、民营企业（22%）、外资企业（20%）与合资企业（10%）；分布在生产、销售、市场、研发、财务、行政、人力资源、客户服务等十余类岗位；在层级上一线主管占20%，基层经理占17%，中层经理占37%，高层经理占26%；90% 的受访者在本岗位上的工作年限低于5 年。
基于凯锐优才（KeyTalent）在组织发展和人才培养方面积累的咨询经验，我们对收集到的一手数据进行了分析研究，从中更深入地理解中国经理人在成长的不同阶段面临的挑战和培养需求，并结合理论研究和与最佳实践的对比，提出一套加速培养领导人才的系统方法。 我们希望通过这些探索，能够帮助中国企业在未来十年更有效率的培养出一批批优秀人才，最终成为人才驱动型组织。
本报告由凯锐优才（KeyTalent）总经理李常仓先生提出研究框架，由副总经理赵实先生主笔，由领导力研究中心的顾问钟翔、张凤共同完成数据收集和分析工作。在整个研究过程中，我们还借鉴了Zenger Folkman、ASTD（American Society for Training& Development）、Bersin & Associates 等国际权威机构的研究成果，同时与凯洛格咨询（KeyLogic）的战略合作伙伴哈佛商学院出版集团就企业学习和人才培养的有关问题进行了多次深入探讨。本报告从理论框架的提出、标杆研究、调研数据收集到报告写作完成历时10个月。在此，谨向所有为之付出努力的人们表示深深的谢意！
人才困境
The dilemma of talent
人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。
——彼得· 德鲁克
在过去的几十年中，全球企业都在经历着巨大的变革，我们越来越清楚地看到，许多行业竞争优势的源泉已经从高效的执行力和可靠的运作流程转向创新和变革的能力，由提供客户满意的服务转向构建卓越的客户关系。那些不思变革、官僚式的企业越来越不可能成功。一些重要的企业因此而消失：西屋电气（Westinghouse）曾与通用电气一样伟大；宝利莱（Polaroid）曾经是一次性成像技术的王者；计算机设备公司（Digital Equipment Corporation）曾在计算机领域中仅仅屈居IBM之后。对于大多数企业而言，仅仅依靠传统模式和过去的积累已经无法赢得未来的竞争优势，应对这一挑战的最佳途径就是建立以人力为资本的组织，全力以赴让人才成为竞争优势的重要来源。然而，德鲁克的担忧已成现实，擅长此道的组织确实不多。
人才需求旺盛
近几年来，中国市场上人才需求持续走高，主要受到以下两个方面因素的影响。
首先，亚洲经济增长仍然保持强劲。亚洲经济在全球金融危机下并未受到重创。而与欧美各国相比, 亚洲发展势头更为强劲。国内消费、国内投资和地区内出口正带动亚洲的经济增长(2010年, 亚洲发展银行１) 。另一项调查也证明了这一观点。普华永道在2010年第四季度向全球69个国家的1201名商界领袖进行调查，并与31名CEO进行了深度访谈２。对CEO们的调查发现，经济逐步复苏让所有CEO对未来3年的经济增长充满信心，其中有90%的CEO预期业务的新增长点会出现在亚洲，而中国是最重要国家之一。
与此同时，消费主体的变化将拉动国内经济持续走高。亚洲的中产阶级日益扩大, 增长速度惊人。在今后20年间, 全球中产阶级的分布将会发生转移: 到2030年全球的中产阶级在亚洲的比例将会从2009年的28%上升至66%(2010年, Kharas和Gertz３)。亚洲中产阶级日益扩大, 速度惊人。不用20年, 全球中产阶级将主要集中在亚洲, 其消费额将占世界中产阶级消费总额的59%。经济增长与消费增长必然拉动劳动人口，尤其是智力人口的需求增加。
第二，中国企业的全球化趋势加速。资本充足的中国公司越发青睐于在全球市场上寻找自己的位置。十二五期间，国航以实现“大型枢纽航空公司”为目标，将把50%的运力投放在国际航线；而柳工制定的500亿目标，则要依靠其最近几年的全球布局，目前，它已经建立了印度和波兰两个重要基地，未来几年还将加速扩张。这些公司大都发展迅速, 乐于收购或直接建立自己的分支机构,拓展的方法大多是从海外发达国家和发展中国家收购品牌或资产。中国电器制造商海尔集团收购美泰克、中国汽车品牌吉利收购沃尔沃都引起了广泛关注。参与全球竞争的中国企业越来越多，对人才的专业要求也就越来越高。管理者们要求更加精通技术专长，对全球市场有更加深入的理解，在跨文化的环境中自由切换，创业家精神，善于建立更加广泛的人际网络，快速扩张中持续推动组织变革等。中国很少有公司能够非常有效地培养出具有这些能力的管理者。中国企业同亚洲其他公司一样，进入了2.0的时代。迫切需要具有新时代精神与能力的管理者。
人才供给短缺
人才的培养也有一只“看不见的手”来左右。然而并不像调控市场经济的“手”，它更加难以控制，具有更大的势能，必须要用更长的时间来准备和调整，因此常常是人才的培养速度跟不上市场的需求，主要表现在以下三个方面。
首先，在结构方面。1998年麦肯锡发表了《人才战争》一文，分析预测，到2015年，美国人口中35-44岁的人数将从2000年的最高峰降至最低点，人口结构的变化将导致美国高级管理人才的紧缺。这些预测似乎只是流行于分析家所撰写的各种分析报告中，大多数企业并没有为此做好准备应对这场战争，2010年普华永道的调查发现，有66%的CEO认为在经济复苏的同时，人才缺口将成为限制业务发展的最大制约。
人口结构的问题将对人才供给产生巨大影响。到2020年，德国的劳动力数量将比2000 年减少20%，而退休人口则会增加50%。到2020年，中国18-22岁的人口将减少4000万，而到2030年，中国人口进入0增长率状态，劳动力缺口将存在1个亿的缺口。珍妮韦斯特2011年出版了新书《职场2020》５，向我们描绘了下一个十年人口结构变化对我们工作的影响。在2020年的美国，“婴儿潮”一代将“倒下”，而1977年-1997年出生的“千禧一代”将成为主要的劳动力。全球化经济环境中，诸多主要国家的人口结构变化，必然会导致可能的人才来源大大减少。
其次，在流动性方面。在过去的30年间，全球各国的高管寻访公司的数量和规模都大大增加。每年，他们把数以万计的管理者从一个公司移到另一个或几个公司。最近几年，使用猎头公司不再是大公司的特权，很多中小型企业可以为管理人才提供比大型公司更加优越的职业平台，这些机会比财富500强的公司们好不少，猎头公司们就更有用武之地。Korn Ferry的数据显示，高层管理者整个职业生涯中，所服务的公司数量从原来的5家，变为7家。RHR也曾在2003年预测，到2010年全球高管中大约有50%将流失。虽然我们无法验证结果如何，但我们不得不承认，人才流动的频率要比10年前要高出不少。流动性的增加导致人才有效使用周期６的缩短。
这种流动不仅仅体现在某个区域内，更具有全球性。最近，Heidrick&Struggles联合经济学人智库（Economist Intelligence Unit）共同发表了《全球人才指数报告：展望2015》。该报告指出，到2015 年美国仍然拥有全球最多的人才，它仍然吸引了全球最优秀的人才；中国目前排名33名，现有环境对于人才吸引的有效性不高，但到2015年，随着国内工作环境、人才吸引、开放性等因素的改善，也能够接受越来越多的全球性人才，中国在2015年的排名将提升至第31位。但距离吸引大量优秀的全球性人才，中国企业还有很长的路要走。
Case in Point: 通用电气（GE）克劳顿学院建立的原因
上个世纪50年代，受到二战的影响，GE业务领域迅速扩张，原有的直线型组织结构已经不能支撑业务发展，当时的首席执行官Ralph Cordiner相信按照产品线划分组织的分权模式能够使GE最大限度地从二战后的市场机遇中获利。他雇佣了Booz-Allen前顾问Harold Smiddy一同策划一次大规模变革。Cordiner与Smiddy很快发现，GE缺乏能够独立经营的管理人才，即跨职能的总经理。在这样的背景下，经过诸多努力，一个高级管理课程设计出炉，与此同时，在纽约州Ossining 建立了大学式的克劳顿管理学院，并于1956年，实施了其首个长达13周的高级管理项目。该课程的设计融合了全美各方学者的专业知识，最终出版了一套书籍，教授学员如何在GE成为一名全面的总经理。这些书籍被称作“GE蓝皮书”，并成为克劳顿学院的“圣经”。
第三，在成长周期方面。作为领导者，恐怕对Google又爱又恨，恨的是他们积累了多年的经验才能回答的问题，下属只需要轻点鼠标便可以知道答案，甚至比领导知道的更多、更准确，教育下属变得更有挑战性；爱的是只要愿意，领导者能接触到比过去几年、甚至几十年更多的信息，凭借管理经验，他们能够对事物给予更加深刻、更有效地判断。
对于领导者而言，技术快速发展、信息传播便利，使得大前研一提出的“魔之十五年”的时间节点相应地提前了。在过去，十年的经验累计，可以支撑自己在未来5-6年间的知识使用，但在信息爆炸的时代，可能3年就需要更新自己知识库了。这对领导者设定目标、自我学习、坚忍不拔的自我推动力都提出了更高的要求，遗憾的是，具有这样发展动力的经理人并不多。但是，企业不愿意也不可能等待经理人慢慢地成长，所以我们常常看到毕业后工作仅仅两年的员工就被要求担任管理工作——无论你是否准备好——年轻的经理被寄予了很高的管理期望。在我们对过去3年参与凯洛格领导风格测评的客户数据分析后发现，基层管理者中80%的人员主导风格为领跑型和指令型 。这是典型的从专家到管理者转型失败的领导风格组合，他们的转型并不成功。
在未来10年，我们如何依靠人才取得成功？这不仅仅是全球企业都在关注的问题，更是中国企业关注的焦点。凯洛格在此次调研中发现，在“企业目前面临的最紧迫的挑战”中，“加速人才培养”与“建设领导人才梯队”赫然占据了前5 项挑战中的两席。 “人才”成了赢的关键。但要解决人才供给问题，绝非一日之功。
注解
1 Asian Development Bank. April, 2010. Asian Development Outlook 2010: Macroeconomic Management Beyond the Crisis.Mandaluyong City,Philippines:Asian Development Bank,2010.http://www.adb.org/documents/books/ado/2010/
2《第十四期全球CEO 年度调查报告》，普华永道，2011
3 Kharas, Homi and Geoffrey Gertz. 2010. “The New Global Middle Class: A Cross-Over from West to East.”Brookings Institution,Wolfensohn Centre for Development.http://www.brookings.edu/papers/2010/03_china_middle_class_kharas.aspx
4 亚洲2.0：引领下一波亚洲经济增长，Indranil Roy, George Hallenbeck, 光辉国际，2010
5《2020 Workplace: how innovative companies attract, develop, and keep tomorrow’s employees today》, Jeanne Meister, Karie Willyend, HarperCollins Publishers, 2010
6 人才有效使用周期：即指去掉员工入职、离职所损失的为企业创造价值的时间长度
从人才地图到学习地图
From talent map to learning map
要解决人才匮乏的困境，无非开源与节流。所谓节流，是防止流失，是对现有存量的持续保有，也是对已有业务维续的基础，但从发展的眼光来看，仅仅通过改善薪酬、福利等途径保持存量已经不能满足业务的快速增长。瞄准人才增量，就需要关注如何“开源”。源从何来？内部培养还是外部招聘？
吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学的教授约瑟夫鲍尔也有类似的结论，他在长达40多年对美国企业CEO的调查中发现，在对企业的回报上，内部人干的比外部人更好（见下表）。
虽然数字来源于对CEO的研究，但他们所遇到的很多挑战对于任何空降的各个层级的管理者而言都会面临，我们有理由相信，任用内部人才是今天成功企业的关键特征之一。
尽管董事会成员认可内部继任计划的价值，但约瑟夫鲍尔发现居然60%的企业根本就没有高层的继任计划，更不用说普通管理者。更要命的是，那些已经建立了继任计划的企业当中，超过2/3的董事会成员对现行的继任计划方案感到不满意：即没有对培养接班人投入足够多的时间和精力，也没有形成一套完整的体系快速培养出各个层级的接班人。既然培养内部接班人是突破人才瓶颈的关键，那些高瞻远瞩的公司又采取了什么样的“万灵丹”来解决这一困境呢？100 年前，马克斯韦伯明确地提出，“那些组织之所以能够取得持续成功，并不是因为一个领导者的非凡魅力所致，而是因为这些组织能够系统化的培养领导力。”
我们希望这就是卓越企业的“人才秘籍”。为了验证这一思路，我们在过去的咨询实践中不断对这一主题尝试和突破，并在理论研究的基础上，KeyTalent把韦伯提出的“系统化的培养领导力”归结为四个核心模块（CARD７）：标准体系、评价体系、人才盘点体系和发展体系。
标准体系：人才培养首先要解决的是人才标准问题，什么样的人才是企业发展所急需的？在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为人才？这些标准将随着企业战略重心的变化不断调整。比如国内不少制造型企业过去依靠高生产效率、低成本取得成功，现在依靠优秀的产品设计赢得竞争，而未来要为客户提供全面的服务才能持续领先。这些战略模式的变化对于领导者的思想、行为、能力的要求也有很大不同：原来是高效的领导者，强调控制、规则、流程、专业化，未来要成为真诚的领导者，强调愿景、创新、系统、变革、全球视野。
领导力的标准只是该体系的一部分，它还包括专业标准，例如销售人员的能力标准、也包括一些与业务相关的特殊标准，如国际化人才、高潜力人才的标准。
评价体系：在明确标准之后，如果组织要回答“企业目前的人才现状（绩效、素质、潜力）怎样”，就需要建立评价体系。该体系常常会涉及到一系列的工具，从简单的360度评价到使用多种工具组合的评价中心。评价工具最多用于对管理者的评价。
盘点体系：不少人常常把评价和盘点搞混。评价只是盘点的前提，为盘点提供必要的输入，评价体系更关注对个人能力的识别，而盘点体系则是把个人放到组织当中，回答“组织结构如何支撑业务发展”、“为了支撑组织战略目标实现，需要建立怎样结构的人才梯队”、“在可选择的候选人中，谁是关键岗位的继任者”这样的问题。因此，盘点不仅仅包括对人才的盘点，同时也包括对组织效率的盘点。
发展体系：盘点体系运行的重要结果是形成分层的人才库，人才发展体系所做的事就是保证人才在库中快速发展，在这个阶段要求组织清晰地回答“企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距”、“如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距”等问题。
这四个体系各自有其内部的逻辑，如标准体系中素质的冰山模型让我们更清晰地思考不同人才标准的区别；如评价体系中从领导特质、领导过程到领导结果的逻辑帮助我们更加全面的扫描管理者；再如发展体系中70-20-10的人才培养方法的组合规律。但纵使它们的内部逻辑再完美，如果把这四个体系割裂开来，它们必然无法发挥出全部效能，甚至是毫无用处。这四个体系的有机组合才是韦伯的语义精妙所在。CARD的人才培养体系的说法让人力资源工作者更清晰地了解了自己的工作出发点。但对于企业管理者而言，并不清楚这个体系的价值，因此，我们需要换一套语言体系以便与企业各级管理者产生共鸣。这套符合管理者理解的语言体系有两个关键词：人才地图与学习地图。
首先，构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础，这是企业管理者所关注的事情。
将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口。一张清晰的人才地图，让公司精确掌握人才分布，也将了解最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。
同时，借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌地图上直观察看地形地貌一样，通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。
人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是：
1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。
2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化。并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才在定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。
3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。
依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：
• 哪些岗位的人才是充足的？
• 哪些岗位的人才是目前足够，但是未来是紧缺的？
• 哪些是目前就出现了短缺？
• 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？
• 哪些人员胜任目前的岗位？
• 哪些人员目前岗位尚不能胜任？
同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法：
• 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线
• 制定个性化的能力提升计划
• 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致
同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议、为关键人才继任提出建议、为关键人才外部招聘方案提出建议、为人才库建设提出建议、为内部人才流动平台建设方案提出建议。
人才地图让我们清晰的知道了人才在哪里，但千万别停步于此，更重要的是要让人才知道如何在地图上一步步走出自己的脚印——如何在组织的帮助下成长，而不是看着自己成为了别人的坐标——培养成为了关键，这与我们将要提到的学习地图有着莫大关系。
注解
7 CARD 即指Competency, Assessment, Talent Review, Development
领导者培养的本质
The philosophy of developing leaders
当行走于科罗拉多大峡谷谷底时，你可以“听到”奔腾千年的河流轰鸣，看到水流打磨岩石形成的纹路。尽管人才培养的过程无需千年，但要使培养有效，对人的塑造仍如水流冲击岩石般需要时间。对那些“绿色环保”的企业而言，必然会考虑清楚在长时间的投入中，究竟如何培养才能获得最大产出。要想清楚这个问题，必须首先回答另一个问题：
企业为什么要培养领导者？
“这个问题还需要回答吗？”这是大多数人看到这个问题的第一反应。没错，这是一个必须回答的问题。对于这个问题没有标准答案，大多数人会把培养领导者与实现组织战略目标联系到一起，但我们认为，培养领导者的首要目的是帮助领导者更有效地胜任领导角色和领导过程，以实现既定的领导结果！
如同希腊阿波罗神庙上镌刻着的“认识你自己”是标志着先哲们的自我反思一样，今天的领导者只有清晰地认知了自己将要扮演的领导角色，以及这一角色对自身的行为要求，才有机会成为真正的领导者。对于“角色”的关注度每个人不尽相同，一些自我意识较强的人更容易从环境中、他人的反馈中感受到身处何种“角色”，以及他人对“角色”的期望；有些人则不一样，例如，有的年轻人很早就有了孩子，却始终没有找到当“父亲”的感觉。无论管理者对自身关注度的高低，他们都会扮演不同的角色。这些管理角色随着岗位、人际关系、业务发展的不同会产生巨大的差异，我们一起来看几个对比。
基层、中层、高层
在HayGroup对三个层次管理者的角色研究中，认为基层管理者的角色主要是任务管理或战术执行，他们要完成某一明确、既定领域内的具体的、可衡量的目标；在既定的政策范畴内，考虑明确界定的职能目标的实现，但要求持续地改进。
中层管理者主要扮演战略执行的角色，他们的工作重点在于各项政策在本地的应用－把职能部门的政策转变为行动。这类岗位需要解析性、评估性、建设性地思考新的业务问题。
高层管理者主要扮演战略整合与战略制定的角色，他们要在公司战略的范畴内，考虑业务或职能部门的战略；在未来五年的时限内，综合考虑环境的变化，预测环境变化对业务的影响；设定业务的总体发展战略，从长远的角度考虑不同产品、市场、技术的整合。
正职与副职
KeyTalent在过去几年提供的咨询实践中，有相当一部分客户为国有企业，由于治理结构的缘故，国有企业在组织上往往存在“班子”的概念，而班子中的正副职如何配合非常艺术。我们总结过去对上百名班子成员的访谈，把班子正副职所扮演的角色归纳在下表中：
前端与后端
企业中所谓的前后端一般来说依距离客户的远近而定。销售、市场拓展、区域运营是通常的前端，而职能部门则偏后端。前端岗位往往对经营结果直接负责，因此在工作中需要更加的结果导向，关注成本和收益的平衡，鼓励适度的冒险，强调对外界更加的灵活性；而后端的岗位往往要体现服务意识，要求管理者能够换位思考，在与其他部门协作时主要以支持性、建议性的“军师”角色为主。
管理角色不仅随着岗位的变化会有不同，既是在同一个管理岗位上也需要管理者扮演不同的领导角色。奎因在他对于团队效能的研究之作《Becoming a master manager》中，把一个团队中的管理者划分为八类角色，每个人根据自己所处的环境，会扮演其中的一种或多种角色。
对这些的角色的认知，是以自我认知为基础，以与外界的互动为强化和修正。我们在使用结构化面谈的方式对企业新任经理人的发展型测评中，常常听到那些上岗不到1年的经理有这样的话语，“当看到员工完成不了一件任务时，我会替他来做，我很享受由我亲自把一件工作完成的乐趣”、“不是我不想让他们做，可是教他们的时间都足够我自己做一遍了”……这些语言背后反映的是价值观与角色之间的不匹配，作为管理者，依靠他人工作是放大自身效率的关键，但很多专家型的新经理不能认知到自己原有的价值观（出色的完成任务）与新的价值观（依靠他人完成任务）之间的差异。因此他们在管理的过程中采取的方法也会非常不同，“专家管理者”往往会比较强硬的指派工作任务，看到任务难以完成以领跑的方式亲自动手工作；而合格的管理者则会采取授权或比较民主的方式鼓励大家主动承担任务，当看到下属在完成任务遇到困难时提供辅导，帮助员工成长。这样的领导结果当然会不同。前者总是在叫“缺人”——甚至埋怨人力资源部招聘水平太低！更糟糕的是团队的能力不能支持业务的持续发展。而后者则会快速建立有能力的团队，推动业务增长。
当管理者看到结果的差异时，或许才会思考自身对角色的理解问题。正是在这种与外界互动的过程中，不断优化领导的过程，实现企业所需要的领导结果。从这个过程上来讲，对领导角色的准确认知是成为优秀领导者必须完成的修炼。而领导过程与领导结果之间的互动，则能够强化对角色的正确认知。帮助管理者加速建立这个循环（如下图），是培养管理者的基本出发点，也是领导者培养的根本需求。
构建领导力学习地图
Building leadership learning map
“如果不准备充分，继任就只是个计划而已。”这是在一位CEO接受我们访谈时深有感触的评价继任计划。过去几年，我们看到很多企业构建了自己的继任梯队，但对不少企业而言，那不过是一套高层用来“娱乐”的陆战棋。高管们缺乏对继任者在继任前和继任后的如何培养和转型的认真思考和投入。大多数的企业过于注重后备人选的甄选，一旦选入后备人才库中反而不再关注，而优秀的企业不仅关注入库前的选拔，更加关注如何在库中培养。只有两方面都做好了，才能产生合格的人才出库。因此，在库培养要改变随意性，转向有序、有机的培养。
对诸多中国成长型公司而言，对领导者的培养与全球优秀企业的水平相比还有相当大的差距。其关键就在于“体系化”。我们看到无论是GE、卡特彼勒、西门子，还是麦当劳、美国银行、思科，都构建出了针对不同层级的管理者，在他们职业发展的道路上一个个关键的培养项目，而这些项目与企业的整个人才管理紧密衔接，它们清晰的规定了什么样的人，在什么时候，参加什么样的学习活动，达到什么样的培养目标，以及如何应用培养结果。这些学习活动的集合体，我们称之为领导力学习地图。它将帮助管理者们加速成长，在实现个人发展的同时，实现组织战略目标。
领导者管道与三个成长阶段
拉姆•查兰在《Leadership pipeline》中把企业中的领导者划分为六个层次，包括管理他人、管理经理人员、管理职能部门、事业部总经理、集团高管、CEO。他强调，要更加有效地培养领导者，就是要帮助管理者们更成功地从一个阶段向更高的阶段跃迁，并且列出了每个阶段在关键转型期的挑战，包括时间、价值观和管理技巧三个方面。这六个层面的分析为我们更好地理解每个阶段遇到的挑战有非常好的借鉴。但是，对于管理者而言，“跃迁”成功仅仅意味着他/ 她有资格站在新的平台上开展工作，这并不意味着就能够在新的管理岗位上持续成功。
总结大量的咨询实践，我们把管理者在一个岗位上的发展划分为三个阶段：新任期、在岗期和提升期。在每个时期，管理者所遇到的挑战差异很大，这也是为什么不少“跃迁”成功的人无法再次“跃迁”的原因。
在每个阶段，管理者面临的挑战非常不同，培养的重点也有所不同。在新任期，管理者需要快速“转身”，由于新的岗位往往要求他用新的价值观对待原有的工作，往往挑战是最大的，此时需要他们能够快速掌握新岗位的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可；在成长期，管理者已经基本适应了新岗位的要求，这个阶段他们已经能掌握必备技能，此时要培养更加熟练地应用复杂的管理技能，以便快速取得业绩，此阶段的工作重心是取得成绩；只有用足够好的成绩才能证明他有资格进入第三个阶段——成熟期，这个时期的管理者已经对目前岗位的要求驾轻就熟，岗位本身的工作已经没有了挑战，此时需要设计具有挑战性的项目来考察、培养他们对未来更高岗位的适应能力。下表对三个阶段的特点和需要管理者需要重点培养的内容做出了详细的阐释。
那么，这三个发展阶段与前文提到的培养管理者的目标之间又是什么关系呢？首先，领导角色的认知是一个持续的过程，但相对而言，解决领导角色认知的问题最有效的时期是在新任期。这个时期通过测评、知识学习的方式让管理者更快的了解角色对他的要求以及对自身有一个更加准确的认知。接下来，在岗期内，管理者不断在实践中应用新学习的领导技巧，并且因此逐步形成个人的领导风格，团队绩效的结果是对管理过程有效性最好的反馈，管理者在获得有效的反馈后反思管理技巧，并做出调整。在岗期的管理者就在管理过程和管理结果之间的关联性上不断尝试，并由此引发对管理角色全新的认知。当对本岗位的角色有了足够深刻的认知，并且能够展现出必要的行为证明对岗位的胜任，则可以开始准备开启下一个角色的旅途——进入提升期。领导力学习地图就是要为领导者在“纵横交错”的成长路径中提供必要的支持。
领导力挑战
领导力学习地图的目的是帮助领导者完成领导角色、领导过程、领导结果的循环，最终胜任岗位的要求，这需要对领导者在不同阶段面临的挑战和所需要的技能有更深入的了解。在此次调研中，我们在这方面进行了数据的重点收集和分析，希望能够在众多的理论典籍的基础上，增加一些对中国企业经理人的实践数据，反映出在中国企业特定的发展阶段，经理人如何看待自身的发展。
在现阶段，被调查的1200名经理人认为他们面临最大的挑战包括五个方面（超过30%）：1）如何具备战略和全局性思维；2）跨部门协作；3）面对持续不断的行业变化，如何捕捉最佳的发展机会；4）投入大量时间去选拔、保留、管理和培养优秀人才；以及5）不断学习。
这5项挑战由内而外，兼顾“修身、齐家、治国”，综合反映了全球化条件下中国企业发展对经理人的要求。传统的直线式的科层管理模式正在被矩阵式的虚拟组织所代替，组织赋予经理人的职位权力已经逐步被削弱，要求管理者从被动反应、抗拒变革向主动思考、因时因地因人的灵活应对而转变；从线性、短期、解析式的思维向非线性、系统化、长期和整体性思维转变；从关注自己的职能领域向关心整个企业、争取成为公司内其他团队的伙伴而转变；从只希望获得本职能、专业化的技能向通过学习获得跨职能、跨文化的技能转变；从只关注国内运营向更大、全球化的视野转变。
这些汇总后的调研数据向我们描绘了中国企业经理人所面临的共性问题。但如果我们把这些挑战放大到不同层级的不同发展阶段，却又是“别有洞天”。
我们发现，处于新任期（上岗12个月内）的管理者当中，每个层级的管理者所面临的挑战非常不同：
• 一线主管：不断学习（43.2%）、管理新生代下属（35.1%）
• 基层经理：跨部门协作（52.6%）、投入大量时间选拔、保留、管理和培养优秀人才（42.1%）
• 中层经理：战略及全局性思维（53.7%）、面对持续不断的行业变化，捕捉最佳的发展机会（50%）
• 高层管理者：面对持续不断的行业变化，捕捉最佳的发展机会（55%）、在公司内外建立广泛的社会关系（40%）、战略及全局性思维（40%）
这种明显的差异表明，在新任期，经理人面对挑战时的感受是最清晰的，或者说接收到的刺激是最大的，这些挑战往往与新上任岗位对应的领导角色息息相关。要帮助管理者更好地应对这些挑战，最需要让他们了解自己所处的领导角色。
到了在岗期（本调研界定为上岗1-3年内的经理人），每个层级上的领导角色差异虽然仍然存在，但大家面临的挑战的差异度却没有那么大，反而趋于集中。在此次调研中，对在岗期的管理者而言，无论是处于哪一个层级，他们所面临的最大挑战清一色的是跨部门协作，选择率超过50%，而排在第二位的均为战略及全局性思维。这样的结果发人深思：
1）中国企业的经理人在适应了新的岗位之后，如果希望在岗位上“干出成绩来”，必须依赖或协调更多部门的关系，在日趋复杂的组织中，个人要想成功，协作已经成为了核心素质，但现实并非如此，我们往下看。
2）经理人都意识到站在公司战略或者全局性高度去思考的重要性，但限于组织和个人的各种问题，他们并没有采取这种站位所对应的行动，因此跨部门协作是在实践中表现最为突出的症结。
我们来看一个典型的例子来帮助大家理解这一现实：很多房地产公司正在实行集团管控下的大区管控模式。大区内的城市公司定位于要把总部成熟的标准化产品在本地进行复制，龙湖、万科正是这样的模式，对城市公司的关键KPI是销售额（签约额）、利润。标准化的产品有标准化的利润水平，要想获得超额利润，往往需要提供定制化产品，所以城市公司有寻求创新项目的冲动。而对大区的设计部门而言，被考核的KPI是标准化产品在大区内复制的比例。因此，城市公司要求大区设计部门定制化设计新项目或在标准化产品上做修改时，大区设计部门是缺乏动力的。我们常常会看到项目总经理“夹在中间”，在这个环节中无法协调两方的利益。
关键素质与技能
为了应对挑战，我们一起来看看中国的经理人们是如何看待所需要的素质和技能。从数据上看，1200名经理人认为，作为管理者，在Zenger Folkman提出的卓越领导者应该具备的16项素质中，诚信正直、有效沟通、战略思维、激励团队和问题分析与解决排在前五名（40%以上的人选择）；同样是这16项素质，当被问到哪项最缺乏时，经理人则认为有效沟通、战略思维、团队合作、创新、外部视野是最不足的。而诚信正直、激励团队则排名靠后，表明中国企业经理人在这两项上虽然很关注，但相对较好。唯一没有变化的两项有效沟通和战略思维被认为是既重要又急需的素质。这与领导者所面临的挑战“战略与全局思维、跨部门协作”完全一致，看来经理人们受此两项挑战“迫害”颇深。
除此之外，我们基于“哈佛管理导师”在线课程的理论框架，选择了24项核心管理技能进行调研分析，发现激励团队、有效决策、有效沟通、绩效管理、跨部门协作是最重要的技能（均超过30%以上的人选择），而有效沟通、跨部门协作、激励团队、有效决策和制定战略是最缺乏的技能（均超过20%以上的人选择）。
我们再用“放大镜”把这些数据分解到不同层级后，进一步发现，在新任期的管理者当中，一线主管和基层经理把激励团队当作最需要具备的素质，而中层、高层把诚信正直当作最重要的素质。虽然不同层级管理者关注的素质重点略有差异，但总体上说，大家对关键素质的认知度比较一致，这一点到了“在岗期”表现尤为明显：所有层级的管理者都把有效沟通当作最关键的素质，并且也是最缺乏的素质。
这种一致性凸显了两方面的问题。
首先，在当前的社会经济条件下，组织中的个人如何协作已经让所有的管理者深感困顿。是谁造成了这样的沟通困难呢？管理者们一方面大声疾呼协同很难、沟通很难、合作很难、缺乏全局意识，似乎谁都知道协同很重要；但另一方面又不断的制造壁垒，把部门墙垒得高高地，似乎谁都知道不能先妥协。没有人愿意行动和改变。这不完全是哪一个管理者自己的所作所为的结果，还有组织设计、文化、价值观方面的问题。
另一方面，管理者自己的确出了问题，不同层级的管理者当然不能仅以沟通协作为自己的关键素质和技能，这种一致性显然与我们最初假设的情况有所不同：在新任、在岗、提升三个阶段应该有相对不同的素质和技能要求。这样的结果只能进一步强化我们想法的判断：各级管理者的角色意识尚未完全清晰。或许正是因为管理者没有很好的理解自己的角色——或者说只是在很浅的层次了解了岗位基本要求——导致了协同的失败。
因此，中国企业的管理者们不仅仅是管理的角色，更要通过洞察自我、理解他人，充分发挥领导的角色，在思想上成为更高层面的领导者，不囿于岗位的局限，才能在跳脱出来，走出协同怪圈，成为卓越的领导者。
Case in Point: 把握关键对话实现协同
跨部门冲突在公司运营中很常见，无论表面上的原因是什么，从生产效率低下到缺乏协作导致质量下级，不及时提出发现问题导致项目延期、失败、客户抱怨，没有安全感表达不同意见或者敏感话题导致信息缺失的错误决策，害怕触怒权威所以发现问题时候保持沉默导致问题一发不可收拾。这些表面现象背后的原因往往是一次没有顺利进行或者处理糟糕的关键对话。
VitalSmarts 30年研究数万人，发现那些被上司、同事、客户、家人高度评价的具有影响魅力的成功人士，都能自如地运用关键对话的技巧来影响他人，即使面对事关重大、意见分歧、情绪激烈的话题仍能从容不迫，达成目标，他们能够：
• 专注目标的同时，化解人际关系危机
• 建立互相接纳而非彼此抗拒的心理
• 以具有说服力而非杀伤力的方式说话
• 拒绝非此即彼的选择，积极寻求第三方案
• 解读自己内心的故事，控制自己的情绪
• 帮助别人发现内心愤怒情绪产生的根源
• 敏锐发现对话中的风险，重建安全的氛围
• 让对方安全的敞开心扉，说出真实的想法
这些技巧将有效化解跨部门冲突，建立信任关系，共同创建双赢结果。
洛克希德马丁公司CEO通过关键对话培训实践，不仅有效解决销售和生产部门的冲突，赢得2000亿美元的史上最大合同，而且提升了公司的效率，获得制造业的诺贝尔-Shingo杰出制造奖。
AT&T公司通过实施关键对话培训项目，成功提升每次沟通效率，降低30%的账单成本，而且在裁员33%之后，仍然提高员工满意度达20%。
Case in Point：美国银行以多样化的模式帮助新任高管转型
每位被提升为250名核心高管队伍之一的新任管理者都会在履新时收到一份上任计划。上面列出了如何成功地完成第一年工作的路线图，包括哪些是要重点发展的关系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目标，如何发展自我以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等等。这些学习资源和工具已经被证明非常有价值。
Case in Point：联想集团经验地图
2009年，为了让轮岗更加有针对性，联想人力资源针对公司高级副总裁进行了深度访谈，识别出一个基层管理者成长为高层管理者必须要经历的9种经历。这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为“2-3年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。
多样化的培养方式
如何加速培养领导者？由于大脑的发展规律，成人在接受信息、处理信息上具有独特性，即70-20-10的规律。
70%：成年人的学习有70%依靠实践获得。因此往往通过轮岗、带领项目、外派等方式发展人才会取得较好的效果。因此在设计学习项目时，需要纳入管理者实践的环节，如行动学习、模拟分析、讲授课程等，以保证学习效果。
20%：成年人的学习有20%依靠向他人学习获得，包括辅导、反馈、评价等。因此在学习项目设计中会纳入多样化的评价、团队互动反馈、小组研讨等方式，保证管理者们在学习中有更多的交流，相互学习。
10%：成年人的学习有10%依靠传统课堂面授获得。这是最传统的培训方法，但作为知识性和基础技能性的培养具有很好的效果。此部分将通过面授与e-learning结合的方式，把传统课堂培训的时间地点的局限拓展开，通过即时学习提升学习的针对性和有效性。
对于这些培养方式，中国的经理人是如何认知呢？在被调查的1200名经理人中，有近60%的受访者认为多职能
轮岗是最有效的培养方式，但事实上真的这样做的企业只有22%。仅有23%左右的受访者认为短期面授课程是有效的培养方式，但有50%的企业把面授课程当作最主要的培养方式。从总体上看，目前中国企业的人才培养模式还较为传统，以辅导、反馈、面授课程这样的模式进行，这些方式由于没有给予管理者一个需要改变行为的环境，因此培养的效果有限。我们建议企业人力资源应该通过搭建系统的人才管理体系，设计拉伸性项目来培养管理者。
基于70-20-10的思考，凯洛格提出以“培训、实践、讲授（Training, Action Learning, Teaching, TAT）”模式作为领导力培养项目设计的主要模式，构建融合三种方法于一体的领导力培养体系。TAT培养模式表明了任何一位管理者在培养过程中要完成的三种角色：学习者、实践者和传播者。这三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习提升。
作为学习者，培训模式是领导力提升的基础，它主要发挥着提供持续养分的作用，大量的知识学习、理念学习如新岗位技能、行业趋势、政策法规、新技术、公司价值观、国际最佳实践等内容都将以培训为主要的学习形式。作为学习者，培训一方面强调自我对知识吸收、内化的过程，磨练快速学习的能力，提升自我管理；另一方面起到统一思想、统一理念、统一方法的重要作用。
作为实践者，行动学习把领导力培养与企业经营管理实践相结合。在行动学习中通过不断解决各种复杂的、挑战性问题，培养战略思维、系统思维、变革创新等经营管理中需要的领导力素质，并可沉淀出大量可应用的管理工具、案例，有助于促进业务改善。
作为传播者，讲授的模式把沉淀在领导者思想中和经验中的精华提取出来，一方面帮助领导者把隐性知识显性化，显性知识结构化，另一方面在讲授、分享、辅导中，把结构知识课程化、课程知识传播化，在这个过程中能够有效的培养并梳理领导者的影响力，学会激励与辅导下属。
对处于不同阶段的干部而言，三种角色的侧重有所不同。例如，在新任经理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位上的能力要求；在挑战期，侧重于扮演实践者的角色，把管理者放到真实的环境中，通过行动学习解决实际工作中的挑战来培养能力、考察潜力。
Case in Point ：国航领导力学习地图８
“十二五”前夕，国航高层清晰的看到了公司在未来几年将面临的巨大挑战：运营体系日趋复杂，全流程服务难度增加，以打造本土化的全球公司为新的战略目标，急需一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者。为此，国航决定通过构建完善的领导力培养体系，快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。2010年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，重塑国航领导力培养体系，重点以构建领导力学习地图为切入点打开局面。基于上述理论研究成果，项目组设计了覆盖五类人群的领导力学习地图。
国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的5 个层级，针对每一个层级新任期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力转型II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而针对潜力较高的高级经理，则提供为期3个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅导等多样的学习方式，用混合式的学习模
式促进管理者学习。
该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动：班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。
领导力培养体系只有在实践中不断应用才能够持续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路，项目组在2010年11月，首先启动了针对国航新任总经理的混合式培养项目。值得一提的是，为了让培养内容真正国航化，该项目为国航两位高层管理者开发课程，并在在该项目中授课，课程内容的案例素材以高层管理者多年经验总结为主，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣。
注解
8 哈佛管理行动奖获奖案例，《哈佛商业评论》中文版， 2011年5月
从学习地图到发展地图
From learning map to developing map
尽管人才培养在各种调研报告中都被列为未来几年企业的头等大事，但并不意味着就培养谈培养就能够解决问题。越来越多的HR 把培养和人才管理的各个模块放在一起考虑，包括人才规划、招聘、绩效管理等等，他们是人才培养的外部环境，这些因素与人才培养体系不断交换信息，以保证培养的活力。CedarCrestone最近的一项调研发现，那些仅仅采用最好的培养方法培育人才的企业在收入增长速度上，要比采用整合式的方式进行人才培养的企业慢10个百分点。
基于咨询实践和理论研究，凯洛格咨询提出了人才管理的整合模型（Integrated Talent Management Model）。该模型包含了四个层面的内容，清楚地阐释了每个层面之间的相互关系。第一层是以领导力学习地图为核心的学习发展体系，第二层是围绕学习发展的人才培养内循环，即7要素模型。该模型以组织能力分析为起点，一方面通过构建能力模型，建立人才评价标准，并通过测评，找出个人优劣势，最终形成个人发展计划；另一方面，通过人才盘点，找出高潜力的人才，通过比较，形成继任计划，最终也以制定个人发展计划为结束。在这样的循环过程中，学习发展把各个要素更加有机地连接起来。第三层是外环，它由六个子模块构成，每个模块都与内环保持紧密地连接，例如继任计划的结果形成了人才库，能力模型用于人员招聘，绩效管理的评价结果用于检验组织能力的提升效果，薪酬管理推动个人有持续发展的动力等等。内外两环紧密地咬合在一起，相互驱动，成为推动组织的人才发展驱动轮。第四层是外部环境，为驱动轮引领发展方向。
毋庸置疑，整合的人才管理模式将为企业带来诸多的收益。但对于中国企业而言，要建立这个轮子并不容易：要么是没有领导力学习地图这个主轴，要么缺少与人才培养各个要素连接的“辐条”，或者“外胎”充气不均匀，影响行驶速度。只有把这两方面都做好了才能够推动企业源源不断的“生产”出优秀的人才。更重要的是，人才培养不能停留在建立轴（领导力学习地图）和轮胎（6要素）的阶段，还要建立“辐条”，让二者衔接起来。这个“辐条”是基于组织发展的一整套人才管理流程和制度体系，我们形象的称之为“领导力发展地图”。在这张地图上，不仅仅要规定在人才成长的每个阶段和时期应该学习的内容、方式、方法，同时还要清晰的描绘出管理者要经历怎样的评价才能够有新的机会发展、晋升。下图为我们为某金融企业构建的领导力发展地图（示意），它展示了一个中层经理人员从新晋升开始一直到被识别为高潜力的继任者所有要经历的培养活动和评价活动，甚至包括了每次评价后可能采取的行动。当经理人拿到这样的一张图表的时候，他们会非常清晰的了解自己是如何被培养的。当然，这张相对简单的图表背后需要整个人力资源体系的充分协同和足够的资源支持。人力资源的同行们，您有勇气为企业的经理人提供这样的一张地图吗？
对于这个问题，至少有相当一部分的企业回答起来不是肯定答复。在此次调研中，针对企业人才培养现状的9项问题中，所有的选项在重要性和现状满足度方面的差距都大于20%。从统计上来讲，这个差距水平已经对组织绩效造成了负面的影响。其中差距最大的两项是“人才培养的结果与个人晋升、调薪等关联”和“建立人才梯队”。这反映了目前企业人才培养缺乏体系，尚未把所有流程、制度整合为一体。中国企业已经进入到人才管理的时代，构建整合式的人才管理体系将是吸引、保留人才的重要支撑。
结语
Conclusion
诸多企业不仅制定了“十二五”规划，甚至制定了到2020年的战略规划。尽管我们还无法预测2020年中国有多少企业能够进入世界500强。但我们相信，为了实现那些宏伟的战略目标，每个中国企业都希望自己的组织能够成为制造人才的工厂，但能够真正做到这一点的企业却很少。究其原因，不是因为我们提及的各种工具无法应用，而是因为高层领导者——常常是一把手——对人才培养重视不足。那些高管们嘴上会说：吸引并留住最优秀的人是头等大事。可他们做的却是另外一套：他们仍然相信，只要把薪水开得高高的或者请最好的猎头帮忙就能找到人；或者在业务不景气时，最先削减的便是培训费用。
要想胜任人才工厂的“厂长”，企业的CEO要转变角色。
第一，从业务领袖转向首席人才官。
尽管相当多的CEO都在强调人才的重要性，但真正拿出时间和精力投入人才管理的人却很少。一个合格的CEO每年至少要拿出25%的时间关注人才，投入到人才管理的方方面面。在通用电气，伊梅尔特与180个副总裁、450个高级主管保持着非常频繁的联系。而通用电气医疗集团的前CEO比尔卡斯特积极参与对460多个职员的人才盘点，每年至少花60个工作日处理人才问题。CEO不应当再把业务成功当作自己所追求的目标，而应该把培养出卓越的人才当作自己的努力方向，并且致力于让自己成长为吸引人才的磁场。
第二，从公司发言人转向首席讲师。
CEO每年要耗费大量的时间参加各种类型的外部会议、接受媒体采访，或在各类大会上发言，这些活动中的大多数对于企业而言几乎不产生什么价值。然而，CEO又是企业理念、战略方向最重要的传播者，他们应该把专注力从外部转向内部，从聚光灯下走到讲台上，在企业内部传播思想、践行领导行为，这是对人才培养最好的支持！宁高宁就是这样的一个领导者，不仅建立了洗礼中粮人思想的企业大学忠良书院，还身体力行的倡导“培训是一种是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法”的理念，作为首席讲师每年多次在忠良书院亲自授课。正是在他的带动下，中粮集团在培训（团队学习）中研讨，在研讨中变革，在变革中发展，通过一系列的兼并收购，快速实现了搭建全产业链的战略目标。
第三，从教训型领导转向首席教练。
CEO在指责、抱怨下属成长缓慢、缺乏可用之才的时候，有没有想过造成这种情况的原因？过去几年中，我们对超过500名中国企业的管理者领导风格进行了测试，发现他们当中的绝大多数都是领跑型和指令型的组合。这些教训型领导者往往不倾听下属意见而直接给出意见，不让下属参与讨论而硬性分配任务，不放心下属工作而亲自动手完成工作，不激励表扬下属而批评责骂下属。自然，下属无法成长。CEO要勒住成就欲，工作上要放手、放权给下属，会议上要少说、晚说，甚至不说，让下属在挑战型的任务中得到锻炼。
人才战争早已打响，人口老龄化、多个时代的人共同工作、全球性领导者短缺、员工跳槽频繁都会让这场战争更加残酷。未来的人才战争不仅仅是在一个区域内，而是扩展到全球范围。要想在这场大战中取胜是艰苦的。这就像一边开车一边换发动机和轮胎，有时候会让事情乱套，因为当所有的系统已经就绪时，你却要改变他们。而对在加速行驶中的中国企业要赢得这场战争就更富挑战性。这对中国领导者的勇气、决心和毅力都是巨大考验。我们衷心希望，本报告所讲述的理念和方法能够应用于中国企业，帮助中国CEO们分担一份压力，推动中国企业成为人才驱动型组织。
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