CIO常犯的七种错误

　　CIO往往要花费大量时间才能选择出正确的IT实施战略，而战略的选择总是因不同的项目和方案而不断变化。实施或执行这些重大而明晰的战略的能力，正是决定公司成败的关键。CIO在试图把脉关键项目时，却往往过于频繁地脱离正轨。

　　没有给项目经理一个整体的图画。许多CIO并没有就IT项目与整体业务战略之间的联系进行充分沟通。此外，他们忘记阐明IT项目对于公司愿景的价值。

　　提示：问问自己：我们为什么要做这个项目？我们期待什么样的变化？

　　管理战略的不当变更。IT执行人员必须认识到项目即是变革的举措。举例来说，它并不是重新设计呼叫中心的屏幕，而是对个人日常工作习惯的改变，这些习惯将会影响新项目的成败。IT经理必须理解革新的原因，尤其是在“老方式”仍然行之有效的情况下。

　　提示：向你的项目经理解释项目的大背景，并让他们对变化倍感兴奋，意识到变化是需要时间的。

　　缺乏规划时间，但仍坚持制定全面计划。IT执行人员总想要时间表或是预算表，而这些信息通常是基于与项目无关的数据。这就是项目领导与IT执行人员之间的猫鼠游戏——预算总是被提高一倍，因为你知道领导会将你提出的任何数字减少30%。

　　提示：给予充分的规划时间，为你的经理和你自己制定合理的预期。

　　制定明确的时间及成本预算。精明的IT执行人员需要的是所需时间和成本的“范围估算”方法。完善的项目计划应该符合实际，充分考虑最好和最坏的情况。计划必须反映出最可能出现的十大风险及应对每个潜在风险所需的额外费用。简而言之，风险管理是决策的关键。

　　提示：先做风险评估。

　　选择性记忆。尽管许多CIO是有风险评估计划的，但是每当支付额外费用时，他们总是感到惊讶。

　　提示：兑现你的承诺。如果项目管理者的最大风险的价签上写着需要另外一百万美元资金，当这种风险出现时，请支持这笔经费。

　　事无巨细。IT人员的晋升是有原因的。他们拥有技术上的专长。但CIO还需要其他技能。他/她必须知道如何委派任务，并知道向相应的项目经理提出恰当的问题。提示：培养你的项目管理人才，这样你才能在必要时使用他们的知识库。

　　希望不是战略。项目经理总是倾向于把现实考虑得过于理想化。你可以试着向周围的十位项目经理了解他们的项目运行情况。你会发现，除了这样那样的问题外，他们总是认为“团队会通力合作，完成项目”。

　　提示：要求递交阶段性情况汇报和实施进度报告，以尽早发现问题和挑战。

　　ESI国际公司全球授课服务高级副总裁Raed Haddad负责公司在全球范围内提供优于客户预期的服务和产品。他在医疗保健、技术、政府、电信、金融服务等众多行业中拥有超过25年的多元文化背景下的项目管理专业知识。作为ESI国际公司的管理执行团队成员，Raed也负责ESI全球运作的许多方面。他同时是乔治华盛顿大学工程管理和系统工程专业的教授讲师。www.esi-intl.com.cn