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珠海紫翔电子科技有限公司成立于1997年8月，是柔性印刷电路板(FPC)生产、销量居世界第一的日本MEKTRON株式会社在海外设立的第五家生产基地。该基地投资总额为6000万美元，年产值约为20亿元人民币，目前人员总数为7000人。
柔性印刷电路板(Flexible Printed Circuit Board)，简称软板，是用柔性的绝缘基材制成的印刷电路板，具有许多硬性印刷电路板不具备的优点。例如它可以自由弯曲、卷绕、折叠，可依照空间布局要求任意安排，从而达到元器件装配和导线连接的一体化。利用FPC可大大缩小电子产品的体积，在航天、军事、移动通讯、手提电脑、计算机外设、PDA数字相机等领域或产品上得到了广泛的应用。
珠海紫翔电子在发展初期，只承接FPC后段工序的简单加工。从2002年起，紫翔的生产规模快速扩张，开始从事FPC全段工序的加工和设计，并在2006年组建了自己的设计团队，进行技术性更高线路板的设计和加工。经过十多年的高速发展，紫翔的年产值已接近20亿元，员工由最初的300人扩大到如今的7000余人。
FPC制造的关键在于生产工艺的控制，理论上很简单的工艺，实际操作起来难度非常高，国内很多FPC企业都采取挖角的办法获取此类操作人才。而对于着眼长期持续发展的企业来说，必须建立自己的人员发展体系，确保即使核心人员流失也能在短时间内填补其空缺。对此，紫翔有着深刻的认识。紫翔十多年来的快速发展，正是依靠营造具有紫翔特色的柔性企业文化、逐步完善人才发展体系、健全人力资源管理机制来支撑实现的。
“团队协作”和“消除隔阂”的企业文化
强调合作和团体精神是贯穿日本企业人力资源管理的一条主线，紫翔电子也沿袭了日企人力资源管理的特征。“我们特别注重团队协作，老板经常讲，如果需要完成一百件事情，一个人再优秀，他用120%的努力也做不完。可是如果团队中的每一个人出20%的力，可能很快就能把这个工作完成。”人力资源部部长薛缨这样介绍紫翔的团队协作文化。在实际工作中，紫翔要求员工不应封闭在自己的小圈子里，应当互相协作，根据需要灵活采取互补行动。“我们去中专招聘一线员工的时候，他们也分专业，但是我们不太要求专业，我们需要的是踏实、肯干，需要稳定工作的员工，并且他要具有团队合作的精神。”薛缨如是描述他们对基层人员的要求。
在日企组织中，领导的权利不是压倒一切的，中下层也有很大的发言权；无论职位高低，人与人都应该是平等的。紫翔电子企业文化的核心就是“以人为本、消除隔阂”。在紫翔，上至董事长，下至一线员工，大家都在一个食堂吃饭，大家都穿统一的服装，甚至过节福利从管理层至操作工都一样。职位等级隔阂的弱化，使得领导与员工之间，员工与员工之间，在工作上互相配合、互相信任，创造了友好、和谐、愉快的氛围，使员工更加有安定感、满足感、归属感。
“消除隔阂”同时也体现在情报与信息的共同享有上。紫翔电子保留了日资公司的早会传统，每天早上每位员工都要做朝礼，员工们围成很多圈，把当天的工作安排交代一下。每个月第一个工作日，总经理会给所有员工做一次大朝礼，把上个月公司的经营状况告诉大家，包括生产、销售，还有下个月公司的计划以及一些新增的福利等。朝礼不仅仅是紫翔员工们沟通工作的场合，董事长还会要求部长、课长在朝礼的时候察看下属脸色，假如脸色不是很好，一定要关心下属，了解是否身体不适或家庭有困难。“紫翔非常注重上传下达，要求每一个人都要做到，该报告的要向上级报告，遇到什么状况时，该和同事或部门告知的时候一定要告知；遇到困难或者想不明白的事情时，一定要去找上级或者同级，甚至是找你的下级去沟通。”薛缨介绍到。
内训为主的人才发展机制
与众多日本企业一样，紫翔与外界之间有一道厚厚的壁，只在壁的一方开了一个很小的入口，而且这个入口只允许那些没有工作经验的劳动力（高校毕业生）从这里进入企业。在企业内部，就可以从下层晋升到中层，然后再由中层晋升到上层。紫翔一方面从学校吸收新毕业的学生，另一方面尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足人才需求。紫翔认为，高素质人才，只要经过培训，就能胜任所有工作。紫翔对员工的培训，一方面通过课堂讲授提升员工的理论知识，另一方面通过一对一老员工带新员工的现场OJT（on job training）培训方式，提升员工的实操技能。紫翔还建立了完善的讲师体系。对于精通某个领域的资深员工，可以报名成为紫翔内部讲师，人力资源部会对他进行考核、面谈，在专业和表达能力均优异的情况下，紫翔会颁发内部讲师认证证书。同时，在原有薪酬的基础上，提高内部讲师的待遇。“我们的人才储备都会去各大高校，我们会在每年年底的时候为技术部、品管部、管理部、设计部等核心部门招聘储备一批机械、自动化等专业的大学生。通过我们内部培训，很多大学生很快就会成长为技术骨干或管理人员，有效解决了紫翔快速扩张对人才的需求。”薛缨谈到。
借助信息化健全人力资源管理机制
2002年，紫翔电子开始承接FPC的全段工序，生产任务的剧增促使员工数量从几百人迅速膨胀到数千人，为紫翔的人力资源工作带来了巨大挑战。为提升人力资源工作效率和服务质量，2004年，紫翔决定引进人力资源管理系统。经过对多家HR系统厂商的对比选型，紫翔最终选定了金蝶K/3战略人力资源管理系统（简称金蝶K/3HR系统），并先后实施上线了人事管理、薪酬管理、培训管理、考勤管理等业务。
紫翔电子下设南屏、龙山两个工厂，员工总数7000余人。通过K/3HR系统，紫翔实现了员工入职、转正、轮岗、晋升、离职等全任职周期的档案信息管理。利用查询统计功能，能随时掌握紫翔的整体人力资源状况，为生产任务调整等提供准确可靠的人力资源参考。
培训管理是紫翔最为重视的人力资源工作之一。紫翔在收集到各部门培训需求后，可以参照岗位任职人员的绩效情况和素质状况，选择适合培养或需要提升能力的员工参加各类培训。通过K/3HR系统，可以详细记录学员参加培训的课程、课时、出勤状况、考试情况、费用、培训满意度等信息，形成员工的培训历史档案，作为员工晋升、讲师认证等的重要参考依据。借助K/3HR系统，紫翔在人员快速增长的情况下，有条不紊的组织了大量员工内部培训，并逐步健全了紫翔人才培训管理体系。
在人力资源信息化之前，考勤管理在紫翔是一项非常繁琐的工作，特别是加班管理让薛缨印象最为深刻，“我们操作工的工资收入相当一部分是来自加班。按照劳动法，平时、周六、周日、节假日的加班费标准都不一样。以前员工要把纸质加班申请单送到人力资源，人力资源部专门设置了一个岗位，把加班申请单输入电脑，非常繁琐耗时。后来将这个职责下放给各部门，每个部门都为此设置一个岗位，更增加了各部门的工作量。”
现在，紫翔使用指纹打卡，指纹打卡机中的打卡记录可以直接输入到K/3HR考勤管理系统中。通过K/3HR考勤管理系统，员工的打卡记录可以和设定的排班时间进行比较匹配，自动识别出员工的加班记录，并通过系统公式，很快计算出加班费。目前紫翔南屏和龙山工厂各有员工3000余人，但都只需要一名人力资源专员就可以完成加班核算，以及排班、请假、考勤异常处理等与考勤相关的所有工作。
基于人力资源业务的信息化全面应用，紫翔人力资源管理指标也实现了数字化动态管理。对紫翔高层每月关注的人力资源离职率，现在通过K/3HR系统，可以轻松做到分工厂、分部门、分职务、分学历等来统计。同时，还可以对员工离职原因进行详细记录和分析，从而得以发现和改善管理上的问题。
借助金蝶K/3HR系统，紫翔电子的人力资源管理效率和服务质量得到提升，人力资源管理机制得到健全和落实。“金蝶K/3HR有效地辅助了人力资源管理制度的落实，帮助我们规范和提升了人事、薪酬、培训、考勤等方面的业务应用。”薛缨最后对紫翔人力资源信息化的阶段成果进行了简要总结。
紫翔电子人力资源部部长 薛缨
