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福建锦兴集团坐落在著名的侨乡——晋江市，1997年成立，总资产13亿元，员工2000多人。公司主要从事涤纶丝产品开发、生产及进出口贸易，包括各种常规低弹丝、高弹丝、网络丝等差别化和功能化纤维及涤纶短纤维产品，拥有年产20万吨聚酯、15万吨涤纶长丝，6万吨涤纶短丝及6.5万吨差别化纤维、1万吨化工油剂的生产能力，年产值达到20亿元，产品畅销国内外，是“福建四大化纤基地”之一。
我国加入WTO以来，在国内外市场需求的强劲推动下，纺织化纤行业得到快速发展。但同时，行业也面临着资源、环境约束和日趋激烈的国际市场竞争等严峻挑战。业内专家指出，加强自主创新，提升产品技术含量，节能降耗将是企业生存发展的重要手段。
差异化战略求发展
锦兴集团建立十年来，通过良好的经营管理，业务发展迅猛。但由于纺织化纤常规产品技术含量低，产品附加值不高，产能巨大，导致市场竞争十分激烈。同时，中国纺织品与国际市场的冲突，使得纺织品配额受到限制。以上因素，要求企业不能走“低价出国”的老路，而要走高端路线，让创新产品成为企业博弈的筹码。纺织化纤业的严峻现实，使锦兴人感受到了前所未有的压力。
锦兴集团根据市场态势及时调整对策，确定了差异化发展战略，通过不断的技术创新，增加产品技术含量，提升产品附加值来保证产品的竞争力，实现企业的持续发展。
“差异化战略的核心就是创新，而“人”是创新的源泉。”集团主管人力资源业务的副总经理刘寿毅说，“因此，人力资源管理必须紧随公司战略，不断变革，推动创新实践，促进企业发展。”
“青山计划”
建设高素质的核心骨干队伍，是锦兴集团人力资源变革伊始的一项重大举措。通过外部招聘，锦兴集团网罗了一批具有丰富行业经验和产品创新能力的高端技术人才。但锦兴人明白，铁打的营盘流水的兵，企业要持续发展，还得依靠自身完善的人才梯队建设机制。
“为此，我们提出了‘青山计划’，对核心管理和技术岗位，我们要求现任人员必须培养一名职位代理人员，要将自身的‘绝技’毫不保留的传给‘徒弟’，‘施技一人，惠泽一生’。”人力资源部经理洪再热生动的描述了锦兴集团的人才梯队培养计划，“留得青山在，不怕没柴烧。”
通过金蝶K/3HR系统，锦兴集团对参加计划的目标人才可以进行全程跟踪记录管理；利用后备人才管理功能，可以详细记录目标人才的基本信息和跟踪培养记录，记录该人才可接替的职位、拟培养的方向、培养的计划和实际执行情况、待改进等信息。现在，锦兴集团的HR人员可以随时掌握各部门的“青山计划”执行情况和人才的培育成长状况，人力资源策略得以有序推进。
锦兴集团后备人才跟踪培养记录
破除盲目平均主义
建立公平合理的薪酬体系，是锦兴集团人力资源的又一个重大变革。洪再热认为，要建立公平合理的薪酬激励机制，必须结合市场水平、岗位评估结果，以及员工能力等因素，才能使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
锦兴集团原来的工资分三个级别，员工工资差别不大，无法体现出关键管理和技术岗位与一般操作岗位的待遇差别。“以前是盲目的平均主义，没有让员工能力、贡献得到相对等的报酬，严重挫伤了核心员工的积极性，薪酬分配的激励和约束作用没有得到充分发挥，致使企业管理陷入困境。”洪再热描述了变革前锦兴的分配状况。
根据建立公平合理的薪酬激励机制的思路要求，锦兴集团与专业咨询公司进行了合作，引进科学的岗位测评体系，对公司的管理（技术）类、操作类等147个标杆岗位进行了综合测评。利用“点因法”测评技术，对管理（技术）岗位通过引入如风险控制因素、知识技能因素等22个岗位因子进行评定；对操作岗位则引入如劳动强度、技术技能等14个岗位因子进行评定。最终得出岗位的测评分值和级别分布，形成一套完善的岗位价值体系。
通过岗位价值体系，可相对直观的测算出每个岗位对公司业绩和目标达成的重要程度，由此确定出不同岗位的薪酬系数，最终决定岗位对应的薪酬收入，体现出关键岗位的重要性，对关键岗位人员的稳定和保留起到了重要作用。
同时，通过综合评价市场行情和自身承受力，锦兴集团确定了自己的薪酬定位，确定了地区领先，行业跟随的策略。确保企业在本地区的吸引力和人才保留率，同时与江浙、广东等薪酬相对较高地区的同行业则保持跟随水平。
利用K/3HR系统，锦兴集团将每个岗位的测评结果，转换成职级范围的方式，通过职级范围的定义体现出每个岗位的价值。在员工能力提升或岗位变动后，员工的职级会进行变化，对应的薪酬水平也相应调整，实现岗变薪变。
“通过K/3HR系统，将薪酬体系固化下来，使锦兴集团的薪酬激励机制变革得以规范的实施。”洪再热表示。
BSC让锦兴激情迸发
“有了公平合理的薪酬体系，但如果没有科学合理的绩效管理体系配合，再好的薪酬政策也会是无本之木、空中楼阁。”洪再热说，“只有通过绩效考核，衡量出员工的业绩和贡献，实现公平合理的报酬分配，才能真正达到激励员工的目的。”
公司之前也有考核制度，但实际操作中存在很多问题。员工的工作没有和公司目标挂钩，甚至有时公司目标也不明确；考核指标的设计、权重的分配也缺乏合理性；评价时，没有量化和可操作的标准，并且缺乏良好的监督反馈机制。另外，考核结果也没有很好的应用，多数经理的考核结果反映出的薪资差别非常小。这些问题致使考核流于形式，没有起到真正的绩效提升和激励员工的目的。
经过不断的经验积累和总结研究，锦兴决定引进先进的战略实施工具——平衡计分卡（BSC）。通过与专业咨询公司的合作，锦兴确定了公司的战略发展目标，并从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定了公司的年度关键绩效指标，并且将指标一层一层的分解，最终形成部门和岗位的关键绩效指标。从而，将部门和员工的目标与公司的整体目标紧密联系起来，为工作提供了正确的目标导向。
过程管理是绩效管理的关键。锦兴集团围绕公司的目标来设定每月的绩效工作计划。在执行计划时，上下级之间可随时进行工作问题的沟通和总结，确保工作朝着既定目标稳步推进。
在绩效评估时，经理会通过具体、量化的数据对员工进行评估打分，并且与员工一起对指标完成情况进行充分的交流总结。同时，公司还会组织绩效计划完成总结会，由各部门负责人和相关领导进行质询，确保绩效计划执行的公平性和有效性。在评估中，评估人可以通过计划追踪单、申诉单、未达原因情况说明等进行评估参考。
通过绩效考核，区分出员工的业绩贡献大小，再结合薪酬分配政策，对员工进行工资收入、调动、晋升、培训等方面的激励。
在锦兴集团的平衡计分卡应用过程中，K/3HR系统为其提供了一个良好的实施平台。人力资源部可以在系统中建立绩效考核方案，并且监控各部门的绩效指标的建立和下达情况；在绩效过程中，要求各部门根据目标制定绩效执行计划，并且可以将计划与所负责的绩效指标相关联，让部门和员工在制定和执行计划时，把握住正确的工作方向。
作为锦兴集团绩效变革的主要参与者，洪再热非常喜欢钻研绩效管理的信息化应用模式。他说，在K/3HR系统实施绩效的同时，也在充分借鉴系统中的很多绩效管理设计思想，二者结合，更进一步的完善锦兴集团的绩效管理体系。
“锦兴集团新绩效管理体系的应用，进一步完善了员工激励机制，使锦兴人更加激情迸发”。洪再热谈到锦兴集团人力资源的变革，脸上激情洋溢。
现在，锦兴人取得了一项又一项的创新成果，创新产品细旦丝、中空纤维相继投产。其中，中空纤维试验，更是让锦兴集团成为全国唯一利用烛型中心环吹生产短纤中空产品的厂家。这一技术彻底解决“小板多孔”纺丝冷却的难题，直接降低投资成本约30万元。另外，冷冻系统节能改造、媒炉分层燃烧改造等项目，为锦兴集团技术创新、节能降耗带来了可观的价值。其中，冷冻系统节能改造一项，每月就可以节省用电成本约12万元。
人力资源管理变革，成功推动了实践创新，使锦兴集团的差异化战略得到实实在在的落实。如同企业的标志，锦兴集团恰似一轮艳丽的朝阳，正在冉冉升起。
人力资源部经理 洪再热
