K3HR案例：林同棪国际　创新和专业的组织文化变革

　　林同棪国际工程咨询（中国）有限公司成立于1994年，拥有超过300人的设计专家团队，是林同棪国际在中国从事桥梁、道路、轨道等基础设施工程设计咨询的专业机构，是中国建设部和外经贸部批准的第一批中外合资甲级设计企业。

　　在国际桥梁工程界，有一项最高荣誉奖——尤金.菲戈奖。尤金.菲戈奖由国际桥梁大会创立，评奖条件非常严格，此奖宁可空缺绝不放宽条件，每年全球只有一座桥梁能获此殊荣。2006年，林同棪（中国）承担设计的“天津大沽桥”首次摘得尤金.菲戈奖。2010年6月，林同棪（中国）承担设计的“沈阳三好桥”再次摘取了该奖。

　　随着中国城市化率的提高，特别是国家的西部大开发战略，对交通、住房等工程设计产生巨大的市场需求，林同棪中国面临前所未有的市场机遇。但实力雄厚的大型国企设计单位、众多的民营设计公司，以及外资设计咨询等，使工程设计行业竞争异常激烈。在桥梁工程界纵横多年的林同棪明白，只有拥有一流的、稳定的设计专家团队，才能帮助企业突出重围，实现打造国际化一流交通工程咨询企业的目标。在进入中国市场之初，依托美国总部的人才优势，采取总部人才支援、输送人才到国外培训进修、用项目实践培养等方式，解决了项目交付和人才培养问题。林同棪的管理层认识到，企业要想在中国牢牢扎根、持续发展，必须得培养一支本土团队，锻造出公司的核心竞争力。“在别的行业，申请一个产品专利，然后哪里生产都可以。但在工程设计行业，最关键的是‘人’，要满足中国市场需求，必须要培养一支稳定的本土团队，因此，对‘人’的管理处于我们公司最核心的位置。”林同棪中国副总裁任国雷如是说。

　　“创新和专业，是我们人力资源管理工作的出发点和衡量标准”

　　工程设计是知识型行业，人才紧缺，如何留住设计专家，并为他们营造一个可以充分发挥创意和想象力的工作平台，是林同棪人力资源管理的最大挑战。“创新和专业，是我们人力资源管理工作的出发点和衡量标准。”人力资源总监张芳一语道出林同棪的人力资源管理真谛。

　　林同棪本身的企业特性，是促使人力资源管理创新的根源。首先，作为一家中外合资企业，林同棪既不能照搬西式管理，也不能纯本土化管理，必须将国外技术和先进的管理理念与重庆本土市场和管理特点相结合，形成创新性的经营战略和组织模式。其次，林同棪是一家咨询公司，输送解决方案和咨询服务，这需要高素质、个性化的设计师、工程师，他们个性化的发挥是公司价值创造的核心所在。这要求人力资源管理在实现制度化、标准化、流程化的基础上，必须充分考虑怎么激发人的积极性和创造性，这也是设计咨询行业人力资源创新的关键。此外，基于重庆的地域情况和西部大开发的未来，林同棪将总部设在重庆，同时确立了辐射全国一线城市的业务战略。这要求人力资源不仅要满足总部的需求，还要满足未来发展全国化的需求。“基于这几方面的特性，我们的人力资源工作首要就是创新，同时寻找专业的解决方案，这样才能够满足公司战略实现的需要。”张芳总结道。

　　“员工可以成为设计大师，也可以做职业经理人”

　　林同棪根据自身战略和岗位要求，通过岗位胜任力模型来辨别选拔合适的人才。能力模型的第一部分是员工核心能力。只要进入林同棪的人，都会在结构化面试过程中考察以下四方面的基本能力，包括团队协作、责任心、创新、诚信等。第二部分是对管理者的能力清单，包括是否具有发展他人的能力、资源整合的能力、战略能力等，其中发展他人是林同棪最关注的管理能力。第三部分是专业能力，每个业务事业部都有不同的能力要求。通过能力模型的运用，最终选择适合林同棪的人才。

　　对进入林同棪的人才，公司会进行专业化培养，这也是林同棪人力资源管理专业化的核心工作之一。在人才的培养上，林同棪非常注重员工职业生涯管理，设计了“H”型人才成长双通道。在这里，员工可以选择走技术线或走管理线，员工可以成为设计大师，也可以做职业经理人。

　　仅有清晰的职业发展通道还不够，为了帮助员工成长，林同棪设计了能支持职业发展通道的培训模型。培训模型的出发点是结合不同层级的人，在不同发展阶段所需要的能力来设置对应的培训课程体系，简称PCT。P指在这个行业里发展所需要的人际技巧；C指从项目管理或设计角度所需具备的商务理念；T则是包括内部规范、标准，前沿技术等技术课程。PCT随着员工在不同的发展阶段，从个人到带团队、带部门、带事业部、到高层管理，在其职业发展不同过程中PCT会匹配不同深度的课程，最终形成一个立体矩阵式的培训体系。

　　对于新进人员，林同棪有对应的“新动力计划”，也称“红色计划”。每年，林同棪会从这个行业里面的优秀学校选择优秀毕业生，同时也会面向社会招聘。当新员工进入林同棪后，启动“新动力计划”。首先，对新员工灌输林同棪的理念、战略、价值观、核心能力等，让他们了解林同棪。其次，所有业务部门会给他们上系列的技术课程，让新员工了解林同棪的市场、提供的服务、为客户倡导的价值等，以及公司的制度管理体系，包括质量管理体系、人力资源体系等。另外，还会组织体验式活动，进行团队训练，让员工通过能够迅速融入到公司中。

　　对于有培养潜力的员工，则实施“潜力员工培训计划”，也称“蓝色计划”。随着公司的持续发展和全国化公司规模扩张，需要更多的管理人才，林同棪希望通过内部培养解决这种管理人才需求。在内部培养过程中，除了上PCT课程外，还会有海外培训、轮岗等进修方式。通过体系化的培养，充分挖掘内部潜力员工，为事业部、公司高管人才需求提供充分储备。

　　对高管人才培训，实施“绿色计划”， 把现任高管和未来高管储备人才，送到外面的中欧、清华等名校，完成高管必须的EMBA课程。

　　“在承认员工能力的同时，还要有一定的业绩考核”

　　林同棪员工中百分之八十都是高素质的工程师或设计师人才，在具体的管理中要建立什么样的激励机制，才能帮助他们更好地发挥创意和想象力呢？

　　在国内，大部分设计院都采用传统的薪酬结构，基本工资加项目提成的方式。项目提成是以计算员工在具体项目中的工作量为基础的奖酬标准。但对知识型员工来说，他对公司的贡献不仅是每一张图纸和工作量完成的贡献，更多的在于他创造的价值，而对价值的评估就是对每个知识型员工能力的评估。而西方设计公司则更注重员工创造的价值，对于知识型行业的员工都采用全年薪制，根据员工的资历背景，认定员工的经验和能力，再通过年薪来承认其价值。

　　在中国咨询设计行业，目前还不能直接参照西方的先进经验实行全年薪制。关键在于行业人才市场还没有完全成熟，人的职业化程度还不够高，直接采用全年薪会存在两方面的问题。一是员工简历上的能力和实际评价可能不匹配，二是如果没有一定程度上的绩效激励挂钩，员工的工作积极性无法调动。基于以上现实，林同棪进行了薪酬改革，一方面营造以能力为评价标准的文化，同时还在公司内部营造一种收入与绩效挂钩的导向，在承认员工能力的同时，还要有一定的业绩考核。因此，年薪制下的绩效奖金制，在林同棪应运而生。透过能力评估，公司给员工设定一个预期年薪，根据职级不同，将年薪一定的百分比视作浮动工资，将其与员工绩效评估结果挂钩。而这个绩效评估，不是单纯的财务指标，而是对员工工作全方位的评定。绩效评估的指标基于公司战略层层分解而来，不仅包括完成的工作任务，还有学习成长、客户市场等方面，即平衡积分卡的绩效管理方式。通过能力以及业绩的综合评定，不仅有助于员工能力的提升，同时还通过业绩来证明自己的能力，实现对员工的有效激励。

　　“看重过程当中的绩效沟通和辅导”

　　在林同棪，员工的部分浮动年薪需要与绩效挂钩。层级不同，浮动年薪的比例不同，初级员工一般30%浮动，高级、资深员工，担任管理角色越多的员工，浮动比例越大，一般会到40%。

　　相对于考核结果激励，林同棪更看重过程当中的绩效沟通和辅导，且半年的时候会有半年绩效沟通和辅导，会在过程中去评估年初的绩效目标是否切实，在实现过程中是否有困难，根据实际情况进行目标修订。这改变了一线经理过去总把绩效评估当作奖金分配工具的习惯，更加注重训练一线经理的员工激励和员工辅导的能力。

　　在过程管理中，会通过哪些手段来确保绩效不偏离方向呢？一方面，林同棪提高现任一线管理者管人的能力。在知识型行业，多数一线管理者都有一个共同点，都是做技术出身，他们从管任务、管技术转到管工作、管人，是在他们职业过程中发生的最大变化。林同棪的办法就是首先是对他们进行培训，包括工作理念、思维模式的转变，以及管理技巧、技能的培训。具体到绩效沟通、绩效指标分解等工作，都是需要提前对一线经理人进行严格的培训。另一方面，当经理人做绩效沟通和绩效辅导时，人力资源部还要承担辅导角色，当他们和员工一对一面谈时，人力资源部门会观察他们在面谈过程中是否真正做到有效提问和辅导，经过多次训练后，逐步让他们进入角色。

　　“我们想达到的目标是实现组织文化的变革”

　　之前谈到的职业生涯机制、薪酬体系、激励体系，是一个牵引，解决员工愿不愿意朝公司指引的目标前进的问题。好的政策，也需要良好的沟通机制和平台，才能让员工充分了解。为此，林同炎与金蝶合作，构建了K/3战略人力资源管理信息平台，将公司组织架构、人员管理、薪酬管理等业务落实到信息化平台，通过人力资源人员与各级员工的参与和协同管理，在公司内部建立了良好的人力资源沟通机制。在张芳看来，将人力资源管理平台与企业其他的IT业务系统整合应用，最终实现能支撑全国化的统一管理平台，这是林同棪进一步完善内部沟通机制，构建卓越组织文化的最终目标。

　　林同棪员工自助服务平台

　　“坦率地讲，我们现在还在探索的路上。传统行业通过计算工作量的方式去奖励员工，把员工当作劳动力去计算。而我们现在要转化这种思维，把员工当成资源、资本去管理。这个过程需要一种文化的变革，并且是持续变革的过程。”张芳最后总结道。

林同棪人力资源总监  张芳