九州通：”家文化”管理模式

　　九州通医药集团股份有限公司建立于2001年，是中国最大的民营医药流通企业，2010年，营业额达到248亿元人民币，员工人数达到7400余人。在2010年的中国管理模式“杰出奖”遴选活动过程中，我们发现九州通人力资源管理的最大特点，就是其举贤不避亲的“家文化”管理模式。

　　学术界普遍认为，家族企业在其成长和壮大的过程中遇到的重点难题之一就是任人唯亲的用人机制问题。这里的“亲”不仅包括血缘、姻缘上形成的关系，还包含了在地缘、业缘上形成的亲疏关系。“任人唯亲”则是用人而不问人的德才，而只选与自己关系亲密的人。

　　任人唯亲无疑是“近亲繁殖”的人力资源模式，不仅对员工绩效评估的公正性会产生影响，而且也不利于员工积极性的发挥，更容易形成帮派、小团体，使得企业的经营管理活动变得复杂。

　　九州通的“举贤不避亲”的人力资源管理体系是如何做到在血缘、亲缘、地缘、业缘等错综复杂的关系网中实现经营管理的公正化和职业化的呢？

构建“家文化”的价值体系

　　九州通认为，“亲”与“贤”并不矛盾。其实“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态。“亲”中亦有“贤者”，而不都是无能之人。

　　九州通的创始人刘宝林先生从1985年开始投身于医药流通行业及以后的很长一段时间里，是和自己的亲戚与湖北应城的老乡们一起打拼。从2000年湖北九州通公司建立时起，开始大量招聘有学历、有经验的专业技术人员和管理人员，但与其他很多学者以及很多企业倡导的“举贤避亲”不同，九州通一直都鼓励员工介绍自己的亲友、老乡加入公司，并且还积极举办部门之间的联谊活动。九州通这样做的根本原因是什么？“举贤不避亲”的用人机制在其发展壮大的过程中，遇到了哪些问题、积累了那些经验？这值得很多介于“任人唯亲”和 “举贤避亲”两难境地之间的民营企业来深入探讨。

　　我们研究后发现：九州通具有强大凝聚力和辐射力的“家文化”是其人力资源管理体系的精神动力和根基，亲属回避等规章制度形成的严格监控体系、注重身体力行、以身作则的领导力则成为将“家文化”落实成制度的有力保障。

　　九州通创始人刘宝林认为：“家文化”是九州通压箱底的传家宝。中国家族企业深受中国传统文化的影响，忽视或者抵触传统文化的影响都是不明智的。中国的传统文化就是“家文化”，包含了勤俭、互助、关爱、包容等美德，家族企业可以充分发挥这种文化特质，建立温情、团结、关爱性质的企业文化，将“家文化”与现代化管理制度相结合。

　　九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：为了生存与发展，以家族为核心，公司将每位员工都看成是家的成员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人努力拼搏，完成了创业这一艰苦目标。

　　随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。调查发现，63％的员工对“家文化”持认同态度，但有72％的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。为此，九州通集团成立专门的企业文化建设小组，开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者进行访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：公司是员工的家，公司的事业是每一个员工的事业，公司的发展与每一个员工的前途息息相关。每一位员工，不论在什么岗位，只要表现优秀，都有机会获得公司的认可和晋升机会，并分享公司的发展成果，让员工拥有更大的发展空间，充分体现员工是公司的真正主人。

　　九州通的“家文化”通过这种全民调研和改进，逐步形成体系，包括六个部分。

　　第一是事业文化。创造共同事业是目前“家文化”的最根本内涵。

　　第二是服务文化。九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展状况。通过在实际工作中的不断总结，从2006年开始，企业文化宣传部门在全集团范围内推广“服务观”文化，并由之提炼出企业服务的“陀螺”模型。“陀螺”服务模型表示客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。由图可见，客户居于最顶层，是企业的“上帝”；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定运转。“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定性和持续性。

　　第三是主人翁文化。九州通充分注重员工在企业中的主人翁地位。公司尊重每一位员工，倡导“健康生活、快乐工作”的理念，让每一位员工充满快乐和自信，在平凡的工作岗位上充分发挥个人能动性，积极主动为客户提供各种优质服务。

　　第四是平台文化。九州通给员工提供了发展的平台，随着公司迅猛发展，相应增设的岗位也大大增多，晋升空间更加广阔。

　　第五是学习文化。由于九州通的创业团队初期学历普遍不高，为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，就得不断地学习。刘宝林先生自学财务和人力资源，并把这种学习氛围带入企业。在我们采访的几位公司总监和部长中，大多是在九州通工作几年后，继续进入中国人民大学、武汉大学等著名高校进修博士或MBA。在创业者的带动下，九州通形成了良好的学习氛围，建立了较完善的内部培训体系，很多部门甚至有自己专职或兼职的讲师。2009年，公司内部讲师一度达到900余人。

　　第六是家规文化。九州通是家族企业，若没有制度的约束，过多的人情就会泛滥失去控制，家族人员的存在就会对绩效考核、人员晋升等方面的公正性产生影响，这也是绝大多数家族企业用人方面的顾虑。针对此，九州通建立了家规文化，即成立一些监察机构，如监事会、纪律检查委员会、法务审计监察部等；同时建立相关的制度，如员工的奖罚制度、中高管亲属回避制度、廉正建设“十不准”等，从而将其负面影响规避到最小范围内，让中国的传统文化和现代公司制度结合起来，建立适应中国文化特色的制度化家族企业。

“家文化”配套设施的建设

　　为了让员工更有家的感觉，九州通总部对员工免费提供吃、住，对未成家的年轻人提供8人间的空调房，同时根据工龄以及为公司所做的贡献对每位员工进行“积分”，并为达到一定的分数的已成家员工提供两房一厅的住房；公司也会按期发放生活用品以及工作服，并建有健身房和图书馆，实现身体和精神上的双重充电；食堂在夏天会准备降暑用的绿豆汤、山楂、稀饭；考虑到孕妇排队买饭的不便，为孕妇开辟了一条食堂专列，并且每餐提供一个水果。九州通为员工考虑周到，提供了一切可以想到的生活用品和服务设施，让员工感受到家的温暖，使团队更具有凝聚力，让公司真正成为员工安心工作的地方。

“家文化”宣传渠道的建立

　　为了使企业文化更好地“落地生根”，九州通从2005年开始每年有一个主题文化活动，如2006年的主题是“服务从我开始”，2007年是“每天进步一点”，2008年是“我是公司主人翁”，2009年是“同一份事业，同一份梦想”，将每年主题文化通过大型文化活动贯彻其中，加强文化理念的传播。另外通过内部刊物《小推车》、《九州通之旅》以及宣传画、海报、广播台等途径来宣传和推广公司文化。

领导力：指引“家文化”发展方向的航灯

　　领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。九州通“注重身体力行”、“以身作则”的领导力文化正是指引“家文化”发展方向的航灯。

　　九州通在成立之初就采用了“快批快配”的模式，积极响应客户需求，第一时间把药品配送到乡镇医院、药店去，并在休息时间和节假日照常营业。只要客户没有离开，就必须要把客户的需求完成到位。需要加班加点时，总经理和副总经理首当其冲，员工们看了自然受到鼓舞，整个公司便形成良好的氛围。

建立制度体系与监控机制

　　虽然 “家文化”以及“领导力”能够在一定范围内对企业经营产生催化剂的作用，但若没有制度的约束，人情就会泛滥甚至失去控制。因此，九州通在2007年实行了《亲属回避管理办法》，主要内容如下：

　　第一，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司任职，避免企业高层在绩效考核中照顾亲属；为照顾外派高层管理人员，夫妻关系例外。

　　第二，避免在同一部门内，各公司中层及以上管理人员与其亲属存在直接的上下级领导关系。

　　第三，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司从事监察、审计、财务以及人力资源管理工作。

　　最后，避免员工与其直系和旁系亲属存在直接的业务关联。例如采购和财务部门等利益相关的部门人员不能有亲属关系。

　　九州通还将以上制度落实到金蝶EAS HR系统中，形成较完善的亲属回避管理体系。通过亲属回避等制度形成的监控体系，既保证了“家文化”的贯彻，也满足了现代企业科学经营管理的要求，保障了公司利益的最大化。

　　九州通依靠“家文化”建立“泛家族信任”——由习俗、道德规范所产生的信任，并通过注重身体力行、以身作则的领导力来激励员工的主人翁精神；同时通过严格的监控体系来抑制人情的范围和深度。以上三方面相互补充，相互配称，使得九州通打造了其人力资源体系的竞争优势——不盲目信奉经营职业化或家族化，唯才是举是关键。

　　作者系金蝶HR行业研究员