人力资源部门的价值定位

　　惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解；第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。因为战略是长期的过程。

　　2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外，主要关注三个方面：第一，如何进一步简化人力资源管理系统。在惠普，这个简化更多地是推进所有的管理者自我实现，这是与人力资源管理的发展趋势相对应的，更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持。这些系统的推行非常具有挑战性。第二，由于惠普全球公司的成本或者运营的要求，我们要降低成本，即尽量减少不同地区和国家标准。这涉及到资源的调配，因为大家总是更倾向于做自己喜欢做的事情，而不是从企业战略的高度去考虑优先权；第三，惠普要把人力资源部门打造成全球最优秀的团队，无论从人员的素质、品牌，还是所从事的工作都要在全球成为人力资源管理的领先团队。

　　不少个人素质优异的HR“空降兵”在新的环境内很可能 “水土不服”，其中一个主要原因就在于不具备转换的能力；第二是过于理想化，把原公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境中。由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。

　　关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值？”、“我们是不是为企业解决了实际问题？”。只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。

新的人力资源使命与目的

　　为了新的人力资源管理课题，惠普的全球人力资源副总裁彼得森提出了新的人力资源使命与目的：

　　一是人力资源管理组织/团队是为了促进、衡量和提高管理、协作的质量而存在；

　　二是人力资源管理必须有助于组织战略的达成，必须有利于促进与公司基本价值观相一致的变革，这是惠普公司人力资源管理的使命与方向；

　　三是人力资源是为了加快在公司内个人和组织的学习速度；四是人力资源管理与人有关的流程，那就是人力资源组织的职能。

　　惠普公司正是因为成功达成上述目标而被美国《人事杂志》评为“优秀企业积极向上奖”。

　　在1994年，当威廉姆·康纳第成为GE的人事副总裁时，他很快发现人力资源经理人员需要一个新的远景规范以帮助他们维持对人力资源管理的责任感。人力资源组织制定了一个新的目标：“成为一个可信的、可见的、可增加价值的事业伙伴。”康纳第这样描绘人力资源管理的角色：

　　我想人力资源立足点的一个关键是预测到事业并努力地找出和创造真正为经营绩效增加价值的东西。走到领导桌前是不费什么劲的，一旦坐在桌前，就会发现你能增加一些价值。

　　在以上的资料中提出了一个全新的人力资源管理命题——人力资源组织的价值定位。

　　任何事业行为都可以而且也都应该可以简化为一个事业命题，这一命题是基于用经济上可见的方式为顾客创造价值之一，人力资源经理人员必须建立一个人力资源价值定位，把HR流程与简单的经营现实结合起来，为顾客服务，达到期限要求，创造利润，借助技术和满足投资者的要求。

　　而要明确这个问题，每一个人力资源经理人员都应该首先回答这样四个问题：

　　1、作为人力资源管理组织，我们想让我们的顾客——包括供应商、员工、客户、经销商等——如何看待我们？

　　2、HR流程如何影响员工的士气、参与度、竞争力与稳定性？

　　3、HR流程如何影响顾客的忠诚度、满意度与参与度？

　　4、人力资源组织的工作如何为公司创造价值？HR流程如何影响组织的利润、资产回报率、股票市值、新专利/版权数量等等公司最关键的业绩指标？

　　人力资源组织的价值定位同时也就成为衡量一个人力资源组织与人力资源经理人员成功与否的基本标准。然而缺乏一个人力资源组织的价值定位会使人力资源管理人员凭借感觉、良好愿望和资深管理者的直觉来考量自己。因此，人力资源经理有必要开始思考并着手建立你的人力资源组织的价值定位。

　　下面介绍一个方法，如图1，在图的最左边的方框中列出公司的HR流程；在图的最右边的方框写上公司最关键的业绩指标，这些指标可以是财务经济类指标（如资产回报率、股票市值、EVA、品牌市场价值等），也可以是关系到组织可持续发展的过程类指标（客户满意度、生产力、产品/服务质量、新专利/版权数量等）；中间的方框就是人力资源组织的价值定位。通过这个价值定位，将左边的HR流程与右边的公司关键的业绩指标连结起来。

　　在图1的中间那个“人力资源组织的价值定位”和方框中，也许你会不假思索的填写上很多的方法，实际上很多方法都能把HR流程与公司业绩连结起来。我们不妨看一看惠普公司的人力资源部门的价值定位，如图2、图3。

从HR的有效产出/结果入手

　　有效的产出/结果是人力资源管理价值的保证，其代表着人力资源管理为公司创造了什么价值。

　　过去我们很多的人力资源著作以及我们的人力资源经理更多地关注“人力资源管理做了什么”，诸如招聘、薪酬、绩效考评、人才测评、沟通、组织设计、团队建设、培训等等。其实“人力资源管理提供了什么”更重要，因为“提供什么”更注重人力资源管理的产出/结果，更注重人力资源管理是否真正提升了组织绩效、创造附加价值，更注重是否提升了组织的核心能力。现在的人力资源经理只有解决了人力资源的产出/结果的问题，才有可能成为真正的“战略合作伙伴”。

　　1、人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。

　　2、人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

　　3、人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。

　　4、由于目前组织变化速度很快(现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织)，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为“自我管理式团队”的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。

　　人力资源部要更好地支持公司的业务，必须与公司战略相结合。图4是IIPC实施人力资源策略与业务发展策略相一致的流程图。　　

人力资源管理的角色

　　在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，其表现就是员工的工作效率往往低于其潜在的能力。人力资源管理工作的任务之一，就是力求通过改进员工的职责、技能和动机，来调动员工的积极性和提高工作效率。

　　在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的目标。最近，一项全国性的调查表明，人力资源经理们最为关注的目标是生产力、产品质量和服务水平。

　　（1）生产力：随着全球性经济竞争的日益激烈和技术的不断进步，提高生产力的任务变得更加紧迫。企业越来越意识到，传统的削减成本，特别是劳动力成本的办法，在有些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究其原因，乃是因为有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍，而生产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。

　　（2）产品质量和服务水平：由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供，因此，在确认阻碍质量和服务提高的因素和重新设计操作程序的过程中，必须吸收员工参加。但要使所有员工而非仅仅经理人员参与解决各种问题，则通常要求企业在文化、领导方式和人力资源政策等方面做出相应的改变。

　　人力资源管理之所以不断演进，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能。如同表6-1所表示的那样，这两种职能分别是战略职能和经营职能。人力资源管理以经营性职能为起点，但随着各种经营环境的变化，其战略职能的重要性正与日俱增（如表1）。

 　　（1）人力资源管理的战略职能

　　从战略职能的角度看，人力资源管理的理念之一，是将企业的员工视为非常珍贵的资源，是企业各种投入中十分重要的组成部分。只要对这部分资源加以有效的管理，就能使之成为提高企业竞争力的重要推动力。

　　因此，从战略角度出发，人力资源至少应被视为与企业的资金、技术和其他要素具有同等的重要性。人力资源的供给和需求也必须从战略的观点来看待。

　　（2）人力资源管理的经营职能

　　从特点上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作。例如，平等就业机会和其他法规必须时时予以遵守；申请人必须给予面谈的机会；新员工必须熟悉企业情况；负责人员必须受到培训；安全方面的问题必须予以解决；薪水必须按时派发，等等。

　　总之，日常与人的管理有关的各项工作必须有效地和恰当地予以完成。这些大量的日常工作通常被称为“人事工作”。人力资源管理的新战略当然不会排除这些日常工作，但又不能仅限于这些日常工作。不过，令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行经营职责，而置战略职责于不顾。

金蝶s-HR

　　金蝶s-HR（金蝶strategic Human Resources Management），是战略人力资源管理的全面解决方案，旗下HR信息化解决方案基于战略人力资源管理思想，以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，旨在帮助企业提升组织能力，推动战略目标的实现。
   1998年，最基础的HR模块出现在金蝶的财务系统中，2001年，金蝶在香港联交所创业版挂牌上市，并在同年推出K/3 HR系统；2002年，K/3 HR成为中国第一家荣获国家人事部推荐使用证书的系统。2003年后，金蝶连续四年荣膺中国HR软件用户满意度综合第一；2005年，金蝶EAS HR发布，同期连续三年被评为最佳HR机构；被评选为人力资源管理软件首选品牌（2008）；最佳人力资源解决方案提供商（2008）；集团战略HRM优秀解决方案（2009）等。

  2010年，金蝶整合优势资源推出“金蝶s-HR”品牌，旗下包括K/3 HR及EAS HR两条产品线 ，解决方案以“战略人力资源管理”为理念，将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致。

　　如今，金蝶s-HR已拥有遍布各行业的数万家客户享誉中国、香港、新加坡、印尼——成为中国及亚太地区的战略人力资源管理第一品牌。

　　欲了解金蝶s-HR详细信息，请浏览http://www.kingdee.com/solutions/business/hr/