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某电商公司经营着近几年国内发展最快的B2C网购商城，2010年销售额突破100亿。与其突飞猛进的销售规模同步的，还有滚雪球般迅速壮大的人员规模。在最初的三年，该电商公司整个团队一直不超过10人，如今已猛增至1万多人。而且为了有效解决B2C企业普遍面临的“用户体验”瓶颈， 该电商公司一直在不断补充新鲜血液，预计2011年底，人员规模将突破1.5万。快速的扩张该企业面临着巨大的人才挑战，作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森，经过深入分析，为其制定了全面的解决方案。
发展遭遇人才挑战
人员激增给公司带来了管理上的巨大挑战。公司规模虽然很大，但是毕竟没有实现盈利，一直依靠巨额融资满足企业不断扩张的资金需求，还算不上是一家真正成熟的公司，这样的公司要走的更远，最需要的是：稳定的团队和充足的人才储备。
在公司快速扩张期，如何有效防止人才缺口现象的出现？如何做好企业内部的人才继任与发展？如何规划人才的储备与晋升？如何制定关键岗位人才储备的标准？……
带着一系列的困惑，该电商公司经过与北森深入沟通，最终决定引入北森继任与发展解决方案，通过北森继任与发展系统，快速搭建继任管理体系与流程，打造持续的人才供应链，全面提升企业人才管理水平。
搭建人才继任与发展体系是一项复杂的工程
北森公司人才继任与发展专家宋晓辉指出：搭建人才继任与发展体系是一项复杂的工程，不是简单的系统配置，也不是短期的项目，而是需要真正的在企业内部落地，成为HR部乃至公司管理层、用人部门管理层日常的工作内容。
咨询式实施由点及面构建体系，IT系统落地保障执行
人才继任与发展需要围绕企业战略实现展开，根据该公司的战略目标，分析人员需求状况，通过前瞻性的人力资源策略，北森为其专门设计了人才管理与发展体系，构建从[人才规划]到[识别/储备]到[培养]到[追踪]最后到[选拔晋升]的人才继任与发展流程，确定了人才标准，并采用首创的“人才池模式”将该体系进行IT系统和平台的搭建，将人才标准、流程嵌入IT系统，保障体系的运行和落地。（图1）。
图1 人才继任与发展体系图
人才规划始于需求
人才规划是根据企业的战略需要和业务发展需求，科学的规划未来2-3年企业在关键岗位上需要的核心人才。北森通过CEO访谈理解与分析战略，了解企业运营流程 ；通过与业务体系负责人访谈，明晰了组织未来结构，了解岗位关键性 。
人才规划包括了3个方面的规划：
人才储备类型：哪些岗位是关键岗位？人才池储备哪类人才？
人才储备数量：关键岗位需要提前储备多少核心人才？
人才储备标准：这些核心人才都需要具备什么素质？进入人才池的标准？
确定关键岗位及储备量
确定该电商公司的关键岗位，北森参考了3个标准：1）与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2）较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3）在组织发展中具备不可替代性且需求量比较大。 经过访谈与调查，确定了管理类、供应链管理和系统研发为关键岗位，同时运用分析法确定关键岗位人才储备量：根据人才规划需求、内外部供给预测、人才缺口、战略需求。
图2 管理人才梯队图谱
该电商公司的业务风格是先布局，再深耕，但搭建人才继任与发展体系恰恰相反，需要由点及面的慢慢开展，要将一个大的目标分成最小的步骤。所以该公司继任与发展体系建设从管理培训生、基层管理人才池开始，每个人才池各30人规模，目的是培养基层储备干部，这样边行动，边建体系，等这60人从选拔阶段走到晋升阶段，整个体系也就跑起来了。
建立领导力素质框架
人才储备一定要有储备和培养方向，这样才能真正做到未雨绸缪，进行战略性人才储备。而对于电商这一新兴行业，更需要高瞻远瞩，基于行业未来进行人才储备。北森专家团队采取高管战略访谈及问卷调查的方式，基于北森研究院的GCF素质框架构建了该电商企业的领导力素质框架，该素质框架是继任与发展体系的核心，是人才评估、培养发展的基础，与北森测评系统、360度评估反馈系统、上级评价系统无缝对接形成一体化评价体系。
图3 北森GCF胜任力框架
系统落地
北森专家团队在内容咨询和设计完成之后，将该部分成果落地到“北森继任与发展系统”中，构建了“管理培训生后备池”和“基层管理后备池”两个人才池，并进行了关键属性的系统配置：
（1）人才池规划：配置人才池的储备人才规模，设定体系运行效果评估的核心监控指标。
（2）人才池胜任力：根据领导力框架设置人才池胜任力，构建核心素质项及培养标准，为后续培养和晋升建立核心人才标准。
（3）人才池监控权限：为高管管理委员会、业务体系负责人设置人才池盘点、储备人才监控等权限。
识别关注绩效与潜能
在确定了关键岗位，后备人才的储备数量和培养标准后，就需要对已有的人员进行选拔，确定哪些人具有高潜质，可以成为后备人才。通常来说，企业会通过提名的方式进行初筛，从为数众多的员工当中初步选取一部分候选人，然后通过进一步的方法对候选人进行再次或三次筛查，确保选拔出来的高潜人才具备良好的发展潜力，经过后续的培养可以成为企业的核心人才。
图4 绩效－潜能图
提名重点在绩效
确定与候选人背景信息相关的基本标准作为提名标准，选出绩效表现、文化价值观及其他硬性指标用于初步提名，并建立提名程序和提名表单。由公司的高层及各主要业务单元的一线经理担任提名人，由人力资源部根据提名标准中的最低学历、最低任职年限等硬性指标将不合格者淘汰，其他候选人员进入下一轮潜质评估。
提名标准
构建潜能评估模型
良好的高潜人才界定是识别的基础，北森专家团队通过业务访谈、问卷调查、领导力素质框架对接的方式对企业内的成功者基本素质特征进行了界定，确定了潜能评估模型，重点考察候选人进行管理的迫切程度、分析问题能力以及上下左右之间的沟通能力等基本素质。
图5 潜能评估模型
管理动机&价值观：也就是管理的欲望和意识，具有管理价值追求，这是管理的基础。
学习能力&分析决策：在很大程度上预测了人们的发展潜力。例如逻辑分析能力，管理人员的基本工作内容包括草 拟新的建议、改变策略或程序，都需要一定的分析问题、解决问题的能力。
激励&管理他人：合作精神、激励和支持他人等方面是未来具有领导力的潜质表现。
用测评技术考察潜能
潜力评估是预测人才潜能和素质，它为后续培养和发展提供客观的依据和方向。潜力作为一种内在的心理胜任素质，通常与智力、个性、动机等都有不同程度的关联，潜在的能力相对来说也有更强的稳定性和一致性，因此，使用测评工具评估这种潜在的素质更为适宜，通过测量少数代表性行为，对潜在的抽象的素质进行评估。
针对基层后备管理人员，该电商企业选择360度评估反馈系统，结合面试，全面评估候选人各项素质能力，综合判断其潜质，采取劣汰策略。后续中高层管理者的储备人员选拔，将启用潜能测评工具。
用绩效－潜能九宫格综合盘点候选人，识别储备人才
收集候选人的绩效、文化价值观、潜能多项核心指标后，需要一个有效的决策分析工具，该电商企业利用当前业界最为有效的绩效－潜能九宫格决策工具，对候选人进行综合盘点分析（图7）。
系统落地
该部分是高潜人才的识别／储备环节，核心是评价以及决策，精准的评价以及科学的决策框架是这一部分成功的关键。北森专家团队在这一部分借助北森人才管理平台对识别体系和流程进行搭建和固化：
（1）提名流程：根据提名标准设置提名表，在线发起提名活动，收集提名表单并就提名信息进行基本分析。
（2）在线测评：根据潜能评估模型构建测评解决方案，实施在线测评，评估潜能水平。
（3）360评估反馈：对文化价值观进行行为评价，考察员工的行为符合度。
（4）绩效－潜能九方格分析：整合绩效、潜能结果对提名候选人进行分类排序：高能人才、未来领导……
（5）识别入池：根据九方格盘点结果，并调取个人简档及历史结果进行详细对比分析，选择高潜人才放入后备人才池。
有针对性的培养，及时追踪反馈
确定了储备人员后，对这些人才的培养发展就成为继任计划中的重点。但这些储备人员究竟应该发展哪些方面的能力呢？是否所有的能力都能够通过培训提升呢？我们如何了解整体人员的现有状况，并有效评估培训的效果呢？
GAP分析 让培养有针对性
GAP分析，是以人才池胜任力为培养目标，以素质测评结果为依据，分析所有储备员工的当前状况和培养目标的差距，找到储备人员的胜任力缺口，对其进行有针对性培养。即根据人才能力和未来工作需要的领导力要求之间的差距作为培养发展的基础。
图7 GAP分析图
多种培养方式融合 提升有效性
进入人才池的员工，可以通过集中培训、临时任务、短期体验、岗位轮换、导师指导等方式得到成长。员工所缺乏的能力素质可以通过不同的训练方式，但培养发展的方式需要选取得当。北森继任与发展系统将Coach（教练）技术引入人才培养过程，让员工培养融入日常工作实践。针对供应链管理人才的培养，北森专家建议选择如下多种培养方式，全面提升储备人员的准备度。
（一）培训：通过培训方式集中学习岗位所需要的知识和技能，可以快速形成体系性的知识和技能，加速成长过程。
（二）实践：以工作任务和短期体验为主要模式，是培养发展体系中最核心的最有成效的方法，在工作中运用和实践通过培训或其他方式获得的技能。
（三）导师制：采用“一对一”的指导方式，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化的问题。此外，在工作中员工还有可能面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或实践等常规的人才发展方式来解决，“导师制”无疑是最合适的。导师制需要人力资源部——甚至高层管理人员——确定拥有丰富经验和知识的导师，然后要求他们尽量参与导师计划。
及时沟通反馈 加速培养
调查显示，持续关注储备人员发展状态，对储备人员进行及时反馈，能够有效提升储备人员积极性，并加速弥补gap项。该电商企业每个月推动导师对储备人才的领导力进行评价，并推动对储备人才的发展状况进行沟通反馈。
图8 个人发展报告
系统落地
继任与发展成功的关键之一就是“培养发展”环节，而这部分涉及人员最多、执行时间最长，其落实难度最大，如何保障发展计划制定具有针对性、如何保障发展计划得以执行不流于形式、如何保障多角色协作顺畅将成为这个环节的重点。北森专家团队利用信息化系统的优势将这一环节通过系统进行推动、监控，保障培养发展环节的有效推进和执行。
（1）Gap分析：系统对个人以及人才池的整体领导力素质结果进行Gap分析，生成人才池整体gap报告以及个人gap报告，为培训部门提供领导力培训需求分析报告，帮助个人制定有针对性的发展计划。
（2）Coaching（教练／导师）平台：多角色协作平台，导师与储备人员在线制定发展计划，根据培养目标进行工作任务分配，随时就任务执行状况进行专业反馈，帮助储备人员对自身的能力优劣势有充分认知，并在此基础上调整储备人员的发展目标和任务安排。
持续追踪人才，阶段性盘点与晋升
追踪储备人才准备度 快速填补职位空缺
电商公司扩张快，岗位空缺后就需要立刻寻找合适的人才，为此北森专家建议密切关注储备人才准备状况。当关键空缺岗位出现后，就可以根据准备度状况快速发掘高准备度后备人才，晋升到空缺的岗位上。而这有赖于过程中对储备人才的持续追踪评价和档案整理，晋升前根据翔实的资料对后备人才进行分析比较，这些资料包括整个发展周期中的表现，各项能力素质的发展状况和达标程度等。
人才池盘点与监控 关注人才供应健康度
北森通过分析该电商公司的业务发展需求、人才需求及培养周期确定其人才池的更新周期为1年。为了保证过程中的培养效果，以及整体继任与发展体系的良好运作，打造健康的人才供应链，北森专家建议：
（1）培养发展过程盘点：人力资源部门每半年对培养进程进行整体盘点与把控，包括追踪评估储备人员，详细了解发展过程中所需资源，储备人员发展效果和现状。
（2）年度人才盘点：该环节设计在继任计划完成一个周期后，对这个周期的储备人员进行综合盘点，使企业明了在后备队伍人才类别、数量、质量等方面的现状，并确定还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障，从而做出下一个继任计划周期的人才规划，让整个继任计划成为一个长期可持续的事。专家建议该企业在每年年初召开人才盘点会，确定储备人才去向，提名入池新的储备人才。人才盘点需要有相应的晋升管理制度、退出机制做支撑，同时需要应用排序分析、对比分析、九宫格分析工具，权衡能力、潜力、准备度与发展趋势，辅助晋升决策。
系统落地：
做好人才标准、人才池构建的基础规划工作，将高潜人才识别入池并进行培养后，企业所需要作的就是对成果进行应用和盘点，这部分企业最需要的就是各类清单和report，协助快速、精准做出人才决策。北森系统提供了有效的信息分析工具。
（1）准备度追踪评价：在线生成追踪评价表，定期发起追踪评价活动，对储备人才的人才池胜任力进行追踪评价，并计算准备度。
（2）后备人才清单：系统对人才池的储备人才进行动态管理，并记录人才发展状况、准备度以及各类过程资料。
（3）人才供应健康度：系统对所有人才池进行分类管理，并对单个人才池的后备人才数量、质量进行实时更新，并于人才规划设置进行对照，通过数量比例、达标度及时反映人才供应健康度。
项目小结
通过搭建人才继任与发展体系并配置和运行相应管理系统，北森专家团队帮助该电商企业梳理并优化了现有管理方式，形成了完善的继任与发展制度、流程，推进了各部门、各业务环节的信息共享，提升了各业务部门的人才储备意识和水平，从整体上提升了人才储备与培养的效果和效率，有助于其从内部提供持续健康的人才供应。
另外，通过体系中的素质测评及相关的导师指导、培训、实践活动，增强了员工学习能力和自我提升能力，同时相关反馈和评估让员工对自己的定位也更加准确，有利于员工在最佳的岗位上更好地发挥自己的才智，提高了员工的职业规划意识及自我定位的准确性，这些将是员工受益一生的价值。
