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时势造英雄，IBM首席人才官邰宏伟的职业发展正应了这句话。
1995年4月，因特网正式宣布商业化。
这一年，邰宏伟正在美国攻读教学技术的博士学位。彼时，IBM要加快全球化销售的步伐，在只有十个讲师的情况下，把原来分布在世界各地的对500人的销售培训扩大至5000人的规模。虽然有人尝试过卫星教学，但终因费用过高而放弃。
三件事就这样悄无声息地联系在了一起。
IBM一个电话打到邰宏伟所在的大学校长那儿，希望校长找人完成这一培训计划，结果邰宏伟被找到了。一个周五的下午，邰宏伟来到IBM，边听对方的需求边做基于因特网的远程教育方案。快到下午5点时，大家要回家了，邰宏伟说：“等等，我马上就好。”结果那个下午他就把IBM第一个、也是全球第一个基于因特网的教学管理系统的架构设计出来，又用了三个月的时间编完程序，并且把自己的作品取名为世界课堂(World Class Campus)。IBM拿着邰宏伟设计的教学软件出席在比利时召开的全球教育会议，与会议者颇感新奇，一致看好教育培训在因特网上的应用前景，于是邰宏伟顺理成章地进入了IBM。
环境是创新的动力，个人是创新的主角
1993年的新年钟声响过26天之后，郭士纳接掌了IBM，这位总裁以“电子商务”拯救了IBM。他在半年内裁员4.5万人，停止了所有大型机的生产线，发誓夺回IBM在PC市场上的霸主地位。1995年，邰宏伟进入IBM时，郭士纳一系列大刀阔斧的改革举措已经初见成效。IBM的员工告别了昔日“终身雇佣”的安逸生活，代之的是危机感、压力感和紧迫感。很多部门没了，人走了，又引进来很多新型人才。
邰宏伟正是IBM转型期求之若渴的网络技术人才。他进来时，做的都是创新型的产品。
从邰宏伟老板的老板开始，IBM一直在流传着这样的一个故事：有一年一位高层经理在做新业务时损失了200万美元，有人建议小沃森总裁开除这个人。小沃森说，我已经在他身上投资了200万美元让他学习，他的价值会很大。最后这个员工做得很成功，进入了一个真正的业务领域。这个故事对IBM的员工乃至对邰宏伟的影响是，失败是创新不可避免的过程，但是公司愿意在员工身上花钱花精力让他们尝试。
那时候还是个“小土豆”的邰宏伟要在IBM牵头开发基于因特网的教学解决方案。他所在的IBM的教育部门，十个是讲师，只有邰宏伟是做技术的。讲师们不了解因特网，也对这一技术的应用心存疑虑。
现在看似颇为寻常的E-learning，在1995年因特网刚刚兴起之时每个功能的应用都是突破性的进展。比如，当年IBM的员工只能通过电话系统报名参加公司培训，公司为此需要配备五个人来管理报名工作。邰宏伟用当时刚刚推出的Java程序设计出了IBM第一个，也是全球第一个E-learning系统，所有的报名和课程选择都实现了自动化，而上课也不必再把所有人都召集到一起，通过网络即可完成教学，大大节约了公司的培训费用。
五到七年之后，教育部门有70%的人是做技术的，“一切可以用技术来解决的地方IBM一定不会放过。”邰宏伟说。
随着网络技术的红火，邰宏伟在IBM也不断地得到提升，进入公司的第三年就升为经理，第四年更是升为区域经理。2005年公司派他到中国、印度来领导人才发展，邰宏伟管理的员工数最多达5万人，“我在IBM的16年，每天对我来说都是崭新的。在这里我每年换一个新工作，每两年换一个新的工作地点。”
在IBM，邰宏伟开发了许多IBM人才解决方案，包括网上学院、经理培训的整体解决方案、按需学习的课件模式等，在这些发明中，邰宏伟获得了两项专利和两个版权，“IBM任何事情都喜欢用技术来解决，这与我的兴趣刚好吻合。”恐怕也只有IBM才会培养出这种用技术解决人力资源问题的HR。来到中国后，邰宏伟的脑子也没停过，先是推出“G100”领导力发展计划，从普通员工中选拔高潜力者，意在为领导岗位培养接班人，后来G100成为大中华区经理的智囊团;另外他还设计了一个领导者峰会，这一峰会成为大中华区经理的交流平台，让经理们能够及时了解整个公司的战略方向。事实证明，G100的成员在创新业务领域有着不俗的表现。邰宏伟把这些来自不同部门的人分成五到十人一组，再推选一个领导者来协作，专攻不同的创新项目。2006年时，IBM在开领导力培训大会时提到怎样将交通灯更为智能化。G100成员拿走了这个任务，2007年，一个智能化的交通管理程序已经在北京、上海得以应用。
天才不会因为机构的庞大而被埋没
在一个全球190个国家都有分支、有着40余万名员工的庞大公司里，让个人的创新想法脱颖而出很考验一个人的领导力。
“IBM虽然在外人看来是家很老的公司，实际上它非常尊重知识、尊重创新，并且为创新提供了良好的环境。”邰宏伟说。
在一家以创新和技术为导向的公司工作，能否始终保持创新力，邰宏伟的个人经验是，最少一个季度要买一大批书学习，了解相关领域的技术发展。“我喜欢学习，喜欢用新技术去尝试，而且IBM也有以技术解决问题的氛围。”了解新技术之后，他会跟部门经理谈相关领域发生的事情，IBM应该怎么做，看准之后就做计划拿预算实施。所以，公司虽大，邰宏伟并不觉得会埋没人才，这完全取决于自己的主观能动性。
来中国之后，邰宏伟看到网上流行的“第二人生”中应用的3D技术很火，脑子里就在想着怎么把3D技术用于培训。当时IBM要在二三级城市扩张，邰宏伟想用3D进行远程教学。虽然投资高达160万元，经理层还是同意了，运营下来，远程教学的费用只占面对面教学的三分之一。“这样的情况在IBM随时随地可以看到。员工有了新想法，只要你过往成功的例子多，跟经理谈了之后他会给你支持，员工也很受鼓励。”
