培训重“术” 更要重“道”

　　任何一个企业举办的培训，都应使公司与员工的收获物超所值，要实现这样的培训境界，有时需要一些胆略去突破传统的培训思维。

　　培训绝不等同于教育

　　多年以来，大多数领导认为培训和教育没有什么区别。他们更倾向于请大学教授来讲课，甚至要求培训讲师一定多增加信息量；一个培训班安排的人越多似乎感觉越合算；培训时间要长，练习时间要短；讲义要厚，人员要不停地记笔记。最后培训评估时，很多学员在脑海中只留下一个感觉，“好”、“行”或“不好”。时间不长，感觉便会淡化，仅有的培训痕迹烟消云散，“培训无用论”也就应运而生了。

　　培训中不参与练习和活动，那就只能停留在“听课”阶段，无法真正掌握技能。现在越来越多的公司认识到“应知”并不等于“应会”，培训的功能必须超越信息传授。小班听课，圆桌授课的互动式交流深受欢迎，这一点和普通意义上的课堂教育是有本质区别的。

　　任何培训不可贪大求全

　　有些领导总是希望能通过一次集中或大规模的培训让员工在思想、素质、技术等方面都能实现质的飞跃。于是在课程的设计上总是追求“大”而“全”，看上去面面俱到，事实上结果并非如此，最后效果往往都是隔靴搔痒，事倍功半。殊不知，任何人都不可能通过一次培训完全改变什么，但一次量体裁衣、切中要害的培训，对员工来说无异于是一场及时雨。每个课程不求一次性解决全部问题，只求全面解决一个问题。课程小型化，就是集中精力，一次解决一个难题。在现代企业培训上，领导及培训师们应懂得“与其伤其十指，不如断其一指”的道理及产生的效果。

　　培训重“术” 更要重“道”

　　在很多培训课上，有的学员面无表情，独坐一隅，闷声不语；有的学员轻松自如，主动交流，踊跃发言。前者通常会抱怨培训无用，公司不会替员工着想；后者则会告诉别人，培训使自己提高，自己从中弥补了原有的不足。成功的员工往往不是智商最高的人，但一定是情商优秀的人。

　　现代管理培训方向就是在于提高员工的情商。培训可以提供信息，但这样的培训价值只是资料费、人工费的叠加；能提高技能的培训也是值得公司出资的。而以上的培训还只是停留在“术”的层面上；真正好的培训则重在“道”的层面，即可以极大地提升人的智慧、修为及境界等，这才是无价的，也是所有学员都会积极欢迎的。

　　培训应“扬长”而非“补短”

　　美国著名管理大师彼得·德鲁克说：“大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就会呆呆地看着你，或文不对题地大谈自己掌握的具体知识。” 其实这些话不仅适用于美国，也同样适用于中国及其他国家。

　　不管是普通员工，还是晋升到比较满意职位的管理层，都是这样的：在忙忙碌碌中忘记思考什么是自身优势，大多时候更注重弥补自己的不足。就此问题，美国著名的盖洛普公司对近20万名公司员工进行研究后，出版了一本名为《首先，打破一切常规》的畅销书，提出 “扬长”胜于“补短” 的新的管理思维，指出这样一个事实：即在大部分组织中都存在着对人性的两大误解：

　　1.每个人都能做好任何事；

　　2.每个人的最大弱点就是他进步的最大机会。

　　而世界顶级经理们则有不同的看法，他们的观点是：

　　1.每个人的才干与众不同；

　　2.每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。

　　这不仅是哲理，而且是实实在在的人力资源管理科学原理。这一思想是有历史佐证的。美国南北战争期间，林肯总统不顾别人劝说使用贪酒但指挥有方的将军格兰特，结果打了胜仗，可见发挥优势的重要性。

　　该公司研究发现，基于“补短”的思想，大部分企业把培训时间和资金都花在弥补员工的技能欠缺上，它们把员工做得不够好的地方看为“机会点”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足矣了，而缺陷是可以改进的地方。这些企业把员工送到一些他们不擅长也不熟悉的培训班以求克服弱点。在他们看来，克服弱点使每个员工具备更多技能是明智之举。其实，这样做的结果往往是对牛弹琴、费力不讨好。事实上，忙于“补缺”而忽视其优势，最终是使每个人都发挥不出自己真正的才干，辛辛苦苦学了一些自己本不擅长的能力，却无法把工作做得更出色。因此，这是不明智和无效的方法；反之，把“强化优势”作为培训原则，无疑是点石成金，使员工的素质卓有成效地大大提高。就一个组织来说，着力其“优势”加以不断培训和使用，将出现这样理想的结果：先让员工各有作为，产生优秀成员构成的团队后，即可所向披靡。

　　盖洛普公司指出，不同的人会有截然不同的才干和优势，包括如下方面：成就、行动、适应、分析、竞争、学习、交往、责任、自信、战略、包容、纪律、专注、沟通、审慎、统率、学习、思维等等。就这些优势因素来说，是没有好坏之分的，关键是能够发现和使用得当。

　　要做一个成功的管理者，必须充分了解员工各有什么优势，了解员工的核心胜任力，并把他们安排在合适的岗位上使其充分发挥其特点和优势，在工作中取胜。这样，长“寸”就会赛过短“尺”，田忌赛马不正是这样致胜的吗？

　　实践证明，人力资源管理者更有效的做法是：首先，从组织的需要出发，花大量的时间和经费把人选择对，以节约日后的培训费用；其次，通过目标管理的方法来提出业绩的要求，但不应强求每个人都风格一致，而应当让每个人在自己的职位上有其发展空间、合理收益和不同追求的愿景。

　　再者，要注重培训重点，将之放在帮助员工了解自身优势和探索强化这些优势的途径上，让每个人都知道自己最擅长和喜欢做的是什么。最后，应当设法帮助每个人发现优势，为员工设身处地考虑职业生涯设计，设法帮助每个员工拓展事业，而不必沿着公司的阶梯提拔。

　　从员工的特点和意愿出发，发掘人的优势、培养人的优势、使用人的优势，才能够形成“马不扬鞭自奋蹄”的理想局面。做到上述工作，公司中的人力资本就可以达到最大化和最优化。

　　现代企业培训其实是一项复杂而系统的工程，同样要做到与时俱进，开拓创新甚至是“离经叛道”，方能达到理想的培训效果。