中国HR的能力素质模型

　　能力素质英文叫Competency，也称核心能力、能力，能力特征、才能、素质、资质，翻译一直没有统一。它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如价值观、自我形象、驱动力、个人特质等）所引起的。

　　根据能力素质的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。所以，我们讨论能力素质便是讨论能导致成功工作表现的个人特性。香港人力资源管理学会会长蔡惠琴女士介绍说：可以用观察或面谈的方法找出核心能力素质。通过观察他们的行为，得到相应岗位的核心能力素质。

　　每一个职业都有它区别于其他职业的能力素质，具体到HR，他们的能力素质是什么呢？

　　美国密歇根大学商学院曾在1988年至2002年间对全球数万名人力资源从业者及他们的非HR同事进行了四次访问，以期获得HR Competency模型（能力素质模型），并了解它随着时代变迁所产生的某些变化。通过对调查结果的分析，得出HR能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。

　　这个在全球范围内开展的调查，其结论对于中国的HR无疑具有一定的指导意义。但是，因为中国人力资源管理发展的初级阶段以及中国企业的多样性，我们更关注的是基于中国日前现实发展状况，要成为一个合格甚至优秀的HR，要具备哪些能力特质？那些在中国本土成长起来，在企业内部受到上至管理层下至员工普遍欢迎，并在业界得到认可的HR们，他们对能力素质的理解是什么？他们平常是如何开展工作的？

　　十六字方针

　　安捷伦科技有限公司（中国）人力资源总监卢开宇认为一个优秀的HR应该符合“十六字方针”：能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬。

　　能上能下：是指既要和上层的总经理们（如果是垂直机构模式，你也许面对的不是一个总经理）有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。

　　能内能外：能内是指能够成为HR实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。“譬如一个员工离职，有可能是对薪资福利不满意，有可能是培训需求得不到满足，有可能是没有把他放在合适的位置，HR要有能力从全局上把握，提出整体解决方案。”能外则强调对外部市场的了解，对国际通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的HR程序，与外部很好地衔接。

　　能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。

　　能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足中国特定的不同地域、不同的行业、不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对HR的一项挑战。”

　　“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，更重要的是要判断什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是HR 能力素质的体现。

　　先做人，后做事

　　“中国的HR们真正是管理专业出身的不多，大家都有着不同的背景，对HR有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但我觉得那些成功的HR，他们身上起码有一点是共同的，那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的HR，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让人信服。”外企人力资源协会理事、亚洲战略投资公司HR总监张红说。

　　“如果我的部门要招人，我第一看他的品质。没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了，这是做HR的先决条件。”生力啤酒国际公司中国业务部北方区人事经理蔚智前对此有同感。“将人力资源管理从业者的基本素质粗略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，前者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。”

　　安捷伦科技有限公司(中国)人力资源总监卢开宇举例说：“作为HR，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对待你的同事、下属？正直是一个很基础的要求。”

　　除了好的品德之外，良好的沟通能力也被中国HR们广泛提到。清华大学经管学院曲庆教授谈到，所有的管理都是沟通，而对HR而言，沟通更加重要。沟通是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解HR的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。这一切都依赖于沟通。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”曲庆说。

　　亚新科公司的HR总监张红对沟通方式的重要有很深的体会：“每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。甚至在穿着上都尽量接近当地的情况，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。”

　　环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白雪到下里巴人，不擅长沟通，HR在企业中寸步难行。丹佛斯中国人力资源部经理田开芬先后经历了三任老板，有的来自加拿大，有的是奥地利人，文化背景不同，领导风格各异，但她能够做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契。她的诀窍是：“HR要学会换位思考，站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老板他肯定更多是从股东的利益来考虑，减少成本，增加效率。如果你能在不增加额外支出的情况下却能够增加员工的福利，在增加效率方面有所贡献，他为什么会反对呢？有的比较强权，有的比较放权，有的精细，有的粗放，你慢慢去适应他们不同的风格，就能做到配合默契。”

　　HR：从Head、Heart、Hand到Result

　　“HR之所以被称为HR，它是指从Head、Heart、Hand到Result，HR的行为最终是为了有所结果。”安捷伦公司卢开宇对“HR”有自己独特精辟的一番解释，“Head是头脑，代表理性，HR应致力成为一个职业化的管理人才；Heart,代表要用心，有激情，讲情感。职业化不等于机械化，最可怕的是HR到后来就丧失激情，成为执行政策的机器。Hand,是手，代表参与。古语云：事事如棋局，观棋不语真君子，这对现代HR是不适用的。HR在企业中要做大量的工作，无论份内份外。尽管你有大量的制度、政策、规章条例，当遇到人的问题没有一个是相同的，你不去参与，不去深入到问题的本质，你就不能很好地去解决问题。R就是result,不止是HR项目的结果，最终是HR怎么支持业务的成功。“

　　优秀的HR们强调先做人，后做事，人是“好人”，事是“实事”。“你不能整天光喊着没地位，喊着要成为伙伴，关键是做出实事，让别人知道你有用。”亚新科的张红说。“所谓实事，就是说你不能自己坐在办公室里编‘书’，你要走到业务中去，知道公司目前最关键的是什么，根据它来做事情，达成这步的基础是你对业务有了解。”在亚新科，每次的业务会、总经理季会张红都要参加，“所以，我能很清楚地知道每个阶段总经理最关心的是什么，业务部门每天在忙什么。”根据各下属公司领导人素质参差不齐、年龄偏大等特点，张红组织了开展了“领导力培训”，为企业培养后备接班人。他们将各地有潜质的年轻干部组织起来，利用5次每次3天的学习，分别从企业目标、个人敬业精神、团队合作、领导者素质等方面来开展培训。通过这种持续一年、不脱产的学习，后备干部很快地成长起来，有些人已经被提升到更高一级的管理岗位上了，更多企业的领导人对这个亚新科的“黄埔军校”由不认可到认可，从不情愿地派出1个学员到主动送上3个学员。

　　在丹佛斯的田开芬看来，“HR作为服务部门，最终的result就在于你提供的服务让经理们觉得很方便、很实用。业务经理如果遇到问题来找你，他需要的是一个完整方案，你要能给出一些对他有用的建议。”

　　为了给员工做好服务，田开芬也动了不少脑筋。“我们使用外企服务公司的人事代理服务，它的一些服务项目按人头收费，但发放的时候按实际发生支付，譬如独生子女费、住房补贴等。虽然公司的福利支出不少，但员工没享受到多少实惠。于是，经过协商，我们把这块内容拿出来单独做，在总支出不变的情况下，员工可以得到更好的福利。这样做，HR部门忙了，但为员工服务好了。”

　　企业的HR能力

　　“我带的学生每年毕业几十位，有时企业要我给他们推荐一个HR，这个要求还真不容易满足。”清华大学经管学院曲庆教授坦诚相告，“我们的MBA毕业以后，很多学生在企业的经验不够，对企业了解不多，不能胜任HR一职。要成为一个优秀的HR总监，他既要有总经理的眼光，要站在企业战略层面考虑问题，但同时，他却要比总经理的微观操作能力要强，符合这样条件的人可是难找。也许有些学生他在念MBA之前，有过企业管理经验，但他的眼光又只盯着大型企业、外企等。而往往是中国众多的中小型企业发展到一定阶段后，面临着管理的瓶颈，特别需要擅长内部管理的人才加入，对HR的需求很强烈。”

　　随着市场竞争的激烈，社会对人的素质要求越来越高，企业门槛越来越高，人员专业性要求也越来越强，而专业人才的招募、培训、管理等人力资源管理工作，要求HR的素质越来越高，对HR的能力素质提出了更高要求。德勤咨询公司（上海）副总经理黎化民认为，HR能力素质与公司的文化、战略、商业价值观是分不开的，它随着企业发展进程的快慢，企业管理层对人力资源管理的认识不同而不同。他说：“谈论HR 能力素质的基础条件，是企业有无完整而清晰的价值观，高管层，无论是CPO（首席人力资源官）或VP，有无对HR在股东层面上的认识。不是说CEO是人力资源第一总监吗，企业的HR能力就是考察CEO的人力资源能力素质。”

　　每一个HR都深深感到，在企业中要做好工作，与企业管理的整体水平，与企业老总对HR的认识是密不可分的。浪潮集团山东通用软件公司总裁助理、人力资源总监高传贵说：“任何项目只有总裁重视了才能做起来。HR无论是制度、项目还是职位，物理层次越高，工作越好做。”因为他是总裁助理，所以他可以很方便地参加业务会议，所以他所在企业的人力资源就有机会参与企业战略决策，达到对战略的贡献。

　　香港人力资源学会会长蔡惠琴也谈到，一个企业它要有自己的核心价值观才能谈到HR的能力素质。当很多企业还没有自己的核心商业能力，也没有形成自己的核心价值观时，就谈不上有HR的能力素质。一些小型规模企业，连HR都没有时又谈何HR的能力素质呢？

　　HR能力素质还与企业文化有着很强的关联性。不同的公司文化，对HR要求不同。“如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的HR也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的HR也应该有很强的团队精神。所以，HR能力素质会因企业文化的不同而不同。一个在一类企业做得不成功的HR，有可能会在另一类企业很成功。这种情况是有可能发生的。”蔡惠琴说。

　　HR的挑战

　　在企业不同发展阶段，不同的企业性质与企业规模，对HR的需求标准是不同的，HR的能力素质参数也是不同的。那么，在这个快速变化的世界，面对纷繁复杂的企业实际，讨论中国HR能力素质有何现实意义？现在谈论时机是否成熟？

　　“这是一个学习提高的过程，你不谈永远不会谈，而且你永远不会知道什么是最合适的时机。我们很幸运处在这样一个阶段，有机会经历这么多有挑战性的事情。你可以面对那么多不成熟的状况，可以容许你有那么多不成熟的想法，容许你不断地实践与改进。同时，又有很多很好的经验在前头，很多优秀HR在理论与实践上为后来者作出了有益的探索。这种环境对中国HR的学习成长是一个非常好的环境。”卢开宇认为，讨论中国HR 能力素质不仅是适宜的，更是必要的。

　　生力啤酒的蔚智前则认为，在全球经济不景气的大趋势下，企业越来越“务实”，而对人力资源部这类“务虚”的部门心存犹疑，此时讨论HR能力素质或HR角色问题，是在“挑战自己、挑战社会”，是一个可喜的现象。

　　但是，蔡惠琴感觉到很多企业的HR在业务知识上还有欠缺。“他们知道业务重要，但对业务的了解不够，很多企业HR意识到自己的不足和企业的要求，但能力还跟不上要求，他们要花多一点时间来了解生意如何。”进入到21世纪，e-HR的产生又给HR们提出了新课程，“每个人都要懂e-HR。很多人担心e-HR会让自己失业，他们不敢去跟老板谈，害怕自己没工作了，其实这只是让他们把工作做得更有效一些。”

　　业务知识、HR技术等都要花多一点时间，需要学习，需要慢慢掌握，但企业没有时间给你学，需要你马上就能胜任，这就是HR的压力。

　　很多企业HR更多是“救火队”的角色，哪些有问题就扑向哪里。解决问题，远达不到引导变革的高度。这种“救火队”的角色让他们自身也很被动，没有时间去考虑更多战略层面的问题。“不能从这些琐碎的事务中脱身出来，提高我们对战略决策的影响力，不能为企业的发展方向提供一点点贡献的话，我们的地位将有很大的挑战。”蔚智前充满了紧迫感。

　　“重要的是要培养自己考虑远景与考虑全局的能力。”卢开宇这样建议年轻的HR新兵们。