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背景
A集团公司是个多元化企业集团公司，主营业务是汽车产业，同时涉列汽车零配件制造、金融、电子商务、材料工程技术等。有三家上市公司，一家在海外上市。另外还有多家大小企业，分布在全国不同的地方。后来A集团公司发生高层人事变动，原集团的董事长因经济问题出走国外，A集团公司被某省国资委接管，企业经营模式发生重大改变。由于一系列的问题，给公司带来了一个震荡期。2年后，一位新的领导人上任，马上面临的问题是企业变革，一方面是原有公司经营战略的改变，另一方面是人力资源改革的问题，特别是经营层的稳定问题。因为变故，原有的主要领导人也纷纷离职，已经给A集团公司造成重大损失。新上任的集团总裁面临的一个非常重要的问题是如何稳定经营层，因此各企业高管薪酬成为最重要的一个关注点。
原来，集团的董事长在企业中是绝对权威的地位，在公司各项管理上一切以董事长为核心，通过层层指挥控制着整个集团企业的运转。反映在企业的薪酬管理上，各企业的高层管理者拿多少报酬，全凭企业一把手说了算，觉得谁干得好，就奖励谁，尽管会与业绩挂钩，会有薪酬的浮动变化，但都要通过董事长一人之口来执行。企业出现变故以后，由于原来的绝对权威人物的缺失，一些主要领导人离职，实际是这个集团原来的指挥系统的核心突然不存在了，大家的薪酬也就没人管了，在企业动荡的两年内，高管的薪酬一直没有变化。新上任的企业领导人面临的第一个压力是企业经营层的报怨，说到在集团任职的各企业高管的薪酬差别太大，缺乏根据，报酬不合理。由于各企业经营业务不尽相同，并分布在不同的地方，规模大小和效益差别很大。面临这样一个多元化的大型企业集团，如何建立统一的集团化的薪酬体系，又能适应各企业不同的特点，对各企业高管真正起到激励约束作用呢？为了解决这个难题，企业领导层决策聘请咨询公司帮助解决这个问题。
难题分析
尽管一些管理专家们不倡导多元化，但许多公司还是在走着多元化的路子，随着规模的逐渐扩大，产业越来越多元，跨地域的程度越来越高，投资关系也越来越复杂，那么在各企业高管人员的激励和约束机制的建设也就越来越复杂。最难的地方往往集中在两点：
一、作为一家集团公司，因为统一管控、人力资源集中调配的需要，必须有统一的薪酬体系。举例来说，在集团任职的管理者，因为业务发展的需要，必要时会调到子公司任职，反之的情况也会有。不同的子公司之间也会有人员调配使用的情况。这时如果没有统一的薪酬体系，薪酬高低不等，在人员调配上就会发生困难。有时集团的领导班子成员身兼不同子公司的职务，其薪酬的不合理，必须影响管理人员之间的凝聚力。
二、作为多元化的集团公司，由于各子公司所处行业、地域和规模大小不同，其薪酬必须与其企业自身的特点相结合。比如整车生产销售的企业和汽车零部件生产企业，上市公司与非上市公司，地处香港的企业和地处内地的企业，其高管薪酬可能本来就有较大的不同，如果过于强调其薪酬的一致性，忽视了经营企业的具体特点，必须会影响经营管理者的积极性。
年薪制中基薪确定是关键
对于高管人员的薪酬，一般采用年薪制的做法，在年薪制的基础上再设计其他它各种激励办法。A集团公司是国有企业，年薪制的做法比较符合国有企业经营者激励约束的政策导向，因此解决这一难题，也是从年薪制的设计入手来进行解决。
年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪酬的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的薪酬与企业经营业绩挂钩的一种薪酬分配方式，通常包括基础年薪（又叫基薪）和效益年薪两部分。基础年薪反映经营者作为企业家的人力资源再生产的成本价值量，是其岗位价值的标志，其职能是保持经营者基本生活需要。效益年薪主要体现经营者报酬与经营业绩挂钩的原则,在理论上称为经营者的剩余分配权，根据企业本年度经营效益情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素确定。
在年薪制的实际操作过程中，首先要确定基础年薪，然后在基础年薪的基础上确定效益年薪。效益年薪与经营者跟企业签订的经营责任书的完成情况和其它纳入高管考核的因素综合确定相挂钩，是根据高管的年度经营业绩考核结果，以基础年薪的若干倍来确定的。一定意义上讲，基础年薪的确定方法决定了年薪制的公平性，效益年薪的确定方法决策了年薪制的激励效果。而就A集团公司而言，如何保证不同子公司经营者年薪的公平性，是应该首要解决的问题，也就是每位经营者的基础年薪如何确定的问题。
量化基薪指标
基础年薪主要根据企业经济效益水平、经营规模、本地区和本企业职工平均收入水平以及经营人才市场价格等来确定的。实际操作过程中，需要综合考虑多方面的因素，量化起来有许多困难，不易找到特别具有说服力的东西。
就A集团公司来讲，为了保证基础年薪的公平性，必须解决好两个方面的问题：
一、集团内部各企业高管岗位的相对价值评价
在一般企业进行薪酬设计的过程中，第一步需要做的工作就是要进行工作分析和岗位评价，也就是要明确公司内部不同的岗位，哪一个岗位的价值大？哪一个岗位的价值小？其相差多少？都需要并把每个岗位的价值用量化的方式表示出来，作为进一步制定薪酬体系的基础。对于各企业高管人员的岗位价值来说，也需要一个量化的过程，但在其年薪制的设计当中，不适宜用一般岗位所使用的岗位评价的方法。
作为企业经营负责人，其负责企业的规模、效益和资产状况是最能够直接反映企业经营者岗位职责重要性、岗位经营管理难度的指标。不同的企业，均可以用这些指标来衡量，以体现其岗位的价值及对企业经营战略的贡献度。根据A集团公司经营的战略目标，其更强调了公司赢利能力和业务规模的发展，同时兼并顾资产质量，则确定下列企业经营者岗位价值评估指标及其权重：
在具体操作上，需要把各指标按照从低到高赋予不同的系数值，建立企业经营负责人岗位价值系数评估表（见下面示例）：
企业经营者岗位价值系数评估表示例
单位：亿
岗位价值系数L=z*5%+x*30%+j*15%+y*50%
二、集团内部各企业高管岗位的人才市场价格
由于A集团产业跨不同的行业，各企业处在不同的地域，有的公司在海外上市，有的公司没有上市，不同的子公司对应的人才市场价格差别是非常大的。因不同行业、不同区域造成的人才市场价格差异，在基础年薪的确定过程中，都要以量化的方式体现出来，并具有说服力，符合不同特点企业的实际情况。
在薪酬设计的过程中，确定岗位的薪酬水平主要通过薪酬市场调查的方式来进，即针对目标岗位，在同类地区寻找足够数量的岗位，了解这些岗位的薪酬水平和薪酬结构，作为制定目标岗位薪酬水平和结构的依据。但在目前企业经营人才市场化不完善的情况下，市场上各类企业高管的薪酬高低参差，即使同类的企业，高低悬殊很大，收入结构也多种多样。而且很多企业高管的薪酬也没有走到阳光下，通过市场调查的方式了解到的薪酬离实际情况太远，这就为企业高管人员的薪酬进行市场价格定位时带来了困难，难以直接按照薪酬调查的方式获得企业经营管理岗位的人才市场价格。
如何确定不同地区和不同业务对A集团是各子公司高管薪酬水平的影响呢？这里引入两个系数，一个是行业工资系数（H），即代表不同企业因主营业务不同而形成的工资水平的差异。比如汽车制造业和金融业，其行业人员的平均工资差异是非常明显的。另一个是地区工资系数（D），即代表不同地区的企业，其工资水平的差异。比如处于四川、上海和香港的企业，即使是同类的企业，其工资水平差异也是很大的。这两个系数从一些国家的统计数据中都可找到，但最好的方式是通过一些专业的薪酬调查公司拿到相关的数据，因其调查更有针对性，有利于更准确的制定人才市场薪酬水平。这两个系数的计算方式如下：
H=所在行业目标岗位平均工资/全行业目标岗位平均工资
D=本地区目标岗位平均工资/全国目标岗位平均工资
引入基薪模型，平衡薪酬难题
A集团公司是一家国有企业，在确定基础年薪时，以其各子公司所在地区国有企业职工的平均工资的4倍（经过测算4倍比较符合实际情况）作为计算基础年薪的基数。这样，有了前面确定的基薪的各项量化指标系数，便会得到基薪数额。
基薪的计算方法如下：
基础年薪=基数*L*H*D
A集团公司各家企业的经营负责人的薪酬均按此统一的基薪计算公式来确定，既达到了薪酬的统一，又适应了各企业不同的特点。在高管薪酬设计的过程中，既要符合薪酬的公平性原则，又要体现薪酬的激励性原则。体现公平的一个非常重要因素使薪酬数额的确定有一个统一的依据，或者是使用统一的岗位评价系统评出，或者使用同样的计算公式得出。在实际的操作过程中，会有许多因素需要考虑，要根据具体的情况进行较多的测算，使其既做到科学合理，又符合企业的实际情况。基础年薪确定以后，再以此为基础，设计出效益年薪的考核指标和办法，就能够使年薪制的运用既能体现公平性，又对高管人员起到相应的激励约束作用。
