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当一位员工因工作业绩突出而被晋升为管理人员后，他的表现还会像以前那样优秀吗？要想使其成为一个合格的管理者，你会怎样做？
李玮是A国有商业银行的公司部客户经理，他出色的工作不仅让同事钦佩，而且还获得上级领导的极高评价。在去年的一次选拔中，李玮成功竞聘为本团队的主管，负责整个能源领域的大客户营销及管理，但升职后不到半年，李玮就发现大家对自己的评价发生了极大的变化。一方面下属开始抱怨他管理得太琐碎，很多事情都要亲历亲为，且工作目标设定不明确；同时，部分同事还反映，李玮在与其它部门合作时缺乏灵活性和合作意识。另一方面，他所承担的任务不仅无法单独完成，甚至往往需要上级王总帮助才能勉强完成，因此王总也很困惑:为什么在不到6个月的时间内，一位原本很成功的客户经理就变成了一位失败的管理者呢?下一步该怎么办？是继续让他担任团队主管，还是重新调整到其它岗位？如果不让李玮继续担任团队主管，他很有可能会离开本行，这极可能会带来客户的流失。如果让他继续担任，如何才能提高他的管理水平，成为一名合格的管理者呢？
随着中国银行业全面对外开放，外资银行凭借其先进的技术、丰富的经验、良好的服务、优秀的管理，无疑给中国银行业，尤其是国有商业银行带来了巨大的冲击和挑战。传统的人才培养方式无法满足市场发展的需要，更无法支持金融企业在这场激烈的竞争中取得领先。
在与多位人力资源经理的沟通中，笔者注意到，在多数国有商业银行里，重业务轻管理的意识仍然存在。比如在制订培训计划时，各种业务培训排得满满当当，但管理培训却少得可怜，而且往往只针对高层管理者。虽然国有商业银行很早就建立了自己的管理人才后备库，但因缺乏好的培养体系与方法，很容易出现上述案例中的情况。为帮助人力资源部门解决类似的管理能力培养问题，笔者所在的工作团队尝试把个人能力提升计划引入到银行领域，其中总特别强调了与银行本身的任用、培养机制相结合，而且取得了良好的效果。
个人能力提升计划（Personal Development Program，简称PDP）是一个融合了素质测评、辅导、培训等多种发展工具的管理能力提升活动，多被用于新任职管理者和后备干部的培养中。在实施个人能力提升计划时，咨询师会针对评估中发现的被辅导人的优势和亟待加以弥补的不足，与被辅导人一起提出个人能力提升计划，并帮助其在一定时期内（一般为一年）推动落实这一计划。在这个过程中，一般会采用评估、辅导、行动学习法等多种方式，并与本银行的培训计划紧密结合（具体实施流程如图1所示）。下面我们以李玮为例，介绍如何实施个人能力提升计划帮助管理者提升管理能力。
图1：个人能力提升流程图
诊断个人发展因素
个人发展诊断阶段是做好个人能力提升计划的基础，该阶段的主要任务是通过深度测评来确认被辅导人的优势和发展需要。一方面帮助咨询师在最短的时间内了解被辅导人的特点，确定与成功管理有关的有待开发的具体领域；另一方面，通过反馈评估结果，帮助咨询师和被辅导人建立起信任关系。
明确管理者胜任力模型
不同企业对管理者能力的要求不尽相同，例如处于快速发展阶段的股份制银行会要求管理者培养和指导下属的能力强，以便适应其不断扩充的需要，而相对稳定的国有商业银行可能会需要管理者具备创新和变革能力，以应对激烈的市场竞争。怎样强调胜任力模型的重要性都不为过，因为对被辅导人的评估和培养都是建立在企业胜任力要求基础之上的。少了任何一项关键的胜任力，就好比上阵打仗的战士少拿了武器一样危险。因此，在项目开始时，咨询师首先会结合该银行的特点，与人力资源部、高层管理者共同确认管理者的胜任力要求，明确个人能力提升计划所要达到的目标。
个人发展诊断
有效的评估体系可以为咨询师和银行提供准确的诊断数据，为下一步制定发展计划明确方向。经验证明，利用几个相互补充的评估工具来衡量被辅导人的不同方面，会更好地了解其特点，帮助其找到核心的待发展领域。常用的工具有以下几类（如表1所示）：
表1：个人发展诊断工具表
在诊断后，咨询师会根据各种工具所搜集到的信息对被辅导人的胜任力和管理风格逐一分析，并整合形成管理技能评价报告。这份报告中一般会包括360°评价信息、胜任力剖析、管理风格、优势特征及有待发展领域。
反馈评估结果
反馈评估结果是咨询师和被辅导人建立信任的关键环节，但同时也是件棘手的工作，毕竟让人们接受一些可能会对个人产生影响的负面信息不是一件容易的事情。例如，在与李玮的第一次沟通中，虽然他想要改变现状的意识较强，但在反馈其缺乏部门间合作意识时，他的抵触情绪就很强烈。这主要源于他对个别同事工作方式的不认可，认为问题主要是在对方而不是自己。此种行为直接影响到了下属，根据咨询师的了解，他的很多下属在与相应的部门合作时也出现了问题，而李玮对此毫无察觉。为此，咨询师帮助其分析了几次纠纷的原因和影响，并建议其用一段时间来观察自己的这种行为给下属带来的影响。在下一次沟通时李玮主动谈到了这个问题，他承认这样的观察就像一面镜子，反映出他自己从没意识到的问题。
制定个人能力提升计划
获得李玮的反馈评估结果后，咨询师和被辅导人就优先发展事项达成了一致，继而进入制定个人能力提升计划的阶段。在此阶段，被辅导人通过直接领导、人力资源部等多方面的参与，采取深入面谈、讨论等手段形成《发展行动表》，作为个人能力提升计划中下一步的行动指南。
在这个过程中，咨询师将会评估被辅导人的行动计划，并帮助其进行修改。在此，以李玮加强团队建设方面最初提的两个行动为例，编制、调整个人工作能力的《发展行动表》（如表2所致），一是定期和员工谈心，了解员工的思想动态；二是每年组织一次员工活动，互相交流。但咨询师认为这样的行为不够具体，可能导致效果不佳的结果。通过笔者团队访谈和分析，发现了李玮团队建设问题的突破口，就是大部分团队成员都是这两年招聘的大学毕业生，虽然热情很高，但在业务上经验少，影响了工作的展开，所以我们提出了如表2所示的行动：
表2：李玮发展行为表（部分）
清晰的行为定义对被辅导人的改变更具指导价值，因此直接上级的参与在这一阶段非常重要。一方面，直接上级的参与确保了被辅导人的发展方向与企业的需要相一致；另一方面，他会就发展计划中各种行动的可实现性提供意见，且在实施过程中起到监督的作用。所以，在整个团队建设过程中，王总参与到李玮的行动计划制定中，根据他的经验提出了建议，并在李玮遇到困难时提供了必要帮助。
实施职业辅导计划
在具体的个人能力辅导活动中，咨询师会采取多种方法来帮助被辅导人提升管理能力。下面简单介绍经常被用到的几种方式：
短期体验——通过让李玮参与某些活动了解和学习某种能力，例如参加技术会议，参与外部顾问的一些活动，到银行内部其他优秀的团队参观学习等，这些经历多以兼职形式为主，且时间较短。
培训——帮助被辅导人掌握基本的管理知识和技能。可以由咨询师针对被辅导人的特点准备一系列的管理技能培训课程（如12个月中每两个月一次）。
辅导——由被辅导人与咨询师进行一对一的交流。一般会就《发展行动表》中的2～3个议题进行深入讨论，帮助被辅导人解决行动中遇到的挑战。根据个人需要，辅导的次数因人而异，一般在6～12次/年。
行动学习法——基于一个基本的理念，即经理获得管理经验的最好方法是通过实际的团队或项目操作而非通过传统的课堂教学。这种方式要与人力资源部组织的管理能力提升工作结合起来。如果企业开展了类似的活动，对于帮助被辅导人提升管理能力会有很大帮助。
由于各家银行在人员任用、培养上的机制不同，所采用的辅导活动的种类也会有所差异。一般情况下，咨询师会以“辅导”方式为主，并与人力资源部一起设计使用其他方式。例如，李玮所在的商业银行规模较大，各类短期学习和交流活动较多，咨询师与人力资源部共同为其选择了两次短期体验的机会，帮其开拓了视野。咨询师的辅导是整个实施过程中的重要环节，咨询师的一个重要作用是启发被辅导人思考，也就是说，在解决问题时教练不会直接告诉被辅导人该如何解决，而是通过提问激发被辅导人，让其通过思考，自己找到解决问题的方法。
例如，在一次辅导中李玮提到他最近的苦恼：为了加强团队实力，王总特意为自己的团队补充了一位经验丰富的客户经理。但不知为什么，李玮总是不能激发这个人的工作热情，并渐渐对其失去了耐心。在辅导中咨询师注意到，由于这位客户经理相当资深，李玮对他一直很尊重，总认为他能够自觉地去完成任务，这使得他的推动力一直不够。于是咨询师问李玮，“当你跟他讨论问题时，他会有什么样的反应？” 李玮回答：“不太认真，有点敷衍。”“那么，你认为他会如何形容你在与他讨论时的表现呢？”李玮陷入了沉思，“可能会说我很有耐心，很细致。”但他还在继续思考，然后有点兴奋地说，“但他不会把我形容成一个严厉的人。”
随后，在咨询师的引导下，李玮对目前的困惑提出了具体的解决方法，即先严肃地和这位下属谈一谈；然后通过谈话结果和工作的发展需要制定具体工作计划，明确短期目标；最后在工作的实施过程中，保持及时、持续的沟通和反馈，给予工作双方清晰的反馈。
及时评估，不断改进
在对李玮的辅导期结束后，由人力资源部组织一次360°调查，再次收集周围的人对被辅导人李玮过去一年的表现，特别观察李玮执行《发展行动表》的具体内容，是否与预期目标相符。随后，咨询师和被辅导人李玮会在最后一次交流中共同讨论这次调查的结果，总结这一年的经验和成果。同时对下一步提升的方向提出建议，由被辅导人自己提出新一年的个人能力提升计划，开始新的自我提升过程。
在一年的实施过程中，王总逐渐感受到李玮在管理工作上的变化，下属和同事开始对他有了积极的评价，绩效结果也相应发生了改变。当辅导结束时，360°调查报告的结果显示上下级对李玮的认可程度明显提升，他已经基本成为一名合格的管理者。
随着人才竞争的日益激烈，如何在内部有组织地寻找和培养管理者，越来越多地成为银行业高层管理者关注的问题，个人能力提升计划无疑是一个非常有帮助的工具。而个人能力提升计划是一个针对性很强的个人发展工具，除了能够帮助提升新晋升管理者的管理能力外，还能在继任计划中广泛应用。因此，笔者团队公司在为A银行建立了中高层后备干部人才库后，还为其设计了一套整体能力提升计划，经历了这一环节的后备干部在担任更高层级的工作时表现出了较好的适应能力和管理素质。
