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“在计划经济条件下，企业管理的战略重心在生产，人力资源部门更多的是在设定条条框框，限制了人才的正常流动，重心放在了‘留人’上；到了市场经济环境，企业的管理重心前移到营销领域，为了能够在竞争中赢得市场份额，企业需要越来越多的专业化人才，人力资源管理的重心也便随之前移到了‘用人’上；进入21世纪，人才成为最宝贵的竞争筹码，企业人力资源管理的重心进一步前移到‘招人’以及‘育人’上。”新加坡华点通集团人力资源顾问文海炜分析说。
那么企业如何才能招到符合企业文化和市场需要的合适的人？如何做到将合适的人放到合适的岗位上？
诺华：“试工作”
常常会有人抱怨他们招聘的“80后”不认真工作，或者工作效果不好，其实这些是由于他们在接受招聘的时候诸多的不理解造成的。由于求职压力日益增加，很多“80后”在选择工作的时候都存在一定的盲目性，对公司的企业文化不理解，对所应聘的职位的工作要求不理解，对自己实际能力和兴趣所在不理解。这些不理解使他们对所选择的工作并不能完全投入，自然也很难收到良好的效果。所以必须加深他们对公司以及自己所在岗位的认识，甚至在他们选择职业前进行“试工作”，从而更好地实现企业和人才的双向选择。
2006年，诺华首先在北京启动了“扬帆计划”。这项计划拟招募30名来自全国各地的优秀应届医药学科毕业生，为他们提供为期半年的培训和实习的机会，以使他们更好地了解诺华乃至整个医药行业。
“我们这么做不仅有更充足的机会选择优秀的人才，同时也为他们打开了一扇快速了解医药行业的大门。通过培训和实践他们会对自己将要从事的工作有一个更清醒的认识，这样，不仅我们得到了具有工作能力的人才，也同时让这些未来的员工对企业产生了兴趣。在这样的双向选择中，我们是‘双赢的’。”诺华北京区的销售经理高明旭这样评价“扬帆计划”。
为了让扬帆计划能够更有目的性，他们还特别制定了全新的“招聘测试卡”，通过五大方面45个小问题科学地为应聘者综合打分，并作为是否录取的重要标准。这样，应聘者与公司要求的契合度变得可以量化衡定，更大限度地保障了选择员工和员工选择职位的准确性。
索尼：鼓励内部跳槽
一个公司选择人才的态度往往代表了它对待和使用人才的态度。对于索尼来说，从来不喜欢雇用那些一成不变的人。有创造精神，甚至是有点儿标新立异的年轻人更容易得到青睐。
索尼(中国)有限公司传媒公共关系部总监李曦就刚刚经历了这样一场招聘 ：“公共关系部当时正好缺人，我们就在索尼的官方网站上发布了信息。经过第一轮的简历筛选和笔试后，我们确定了四五个人来参加面试。”
最后有两个人走进了他们的视线。“一个人曾经在公关公司工作过三年，然后去英国学习了两年，之后又回到公关公司做了两年。不过最后我们招的是一个应届毕业生。”
“在面试的过程中，我们发现前者的思维定式已经形成了，有了自己做事的方法，也不太愿意改变，但是索尼不希望自己的员工一成不变。”李曦说，后来的结果也证明这个选择是正确的。
对于管理者而言，最重要的就是给予员工充分的信任，“我们尊重每个人的天性，并且尽可能地帮助每个人发挥自己的天性，让他做最适合自己的工作，员工也会觉得自己是这个团队里不可替代的，会为自己的工作、为自己感到骄傲。”
索尼还有一条内部跳槽的政策。从盛田昭夫的时代开始，索尼公司就每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”。员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的年轻人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位。一个部门的主管带着自己手下的员工到另一个部门应聘，这样的现象在索尼并不鲜见。
