手机版|
二维码|
身处信息技术（IT）产业的巨浪中，勇立潮头的“蓝色巨人”IBM需要高瞻远瞩。下一个产业的巨浪带来的既有机会，也有覆灭的危险。IT产业从来没有不给后来者以机会。IBM决不可能把机会拱手让给别人。为了使巨浪变成机会，IBM一直在转型。郭士纳力挽狂澜，使IBM重现活力；彭明盛（SamPalmisano）标新立异，推出“电子商务随需应变”（BusinessonDemand）。在IBM的大力宣传下，“随需应变”几乎成了“时尚用语”。
那么，在这场“随需应变”的变革中，人力资源部在IBM如何转变？人力资源部的新使命是什么？
从去年年中开始，IBM人力资源体系开始在悄悄地变化，目标就是“人才随需应变”。
缘起
如果不细想，你绝对不会联想到一个Title（职位）的变化与这场变革有什么关系。张榕原来是IBM中国公司招聘经理，然而这个Title伴随着变革也在悄悄地变化。变化在两方面，一个是所负责区域的扩大，以前仅仅是负责中国大陆，而目前是负责大陆、台湾和香港；以前的英文是“StaffingManager”，现在是“WorkforceManagementManager”。Title变化的背后就是变革的故事。
“我们从去年年中就开始了一场调整。当然不是一步到位，而是循序渐进。”张榕对《人力资本世界》说，“之所以要调整，是因为受全球IT市场的影响，IBM在中国的业务单元需要进行同步的调整，比如有些部门要加强，而有些部门可能要缩减，这样就给人才的招聘和调配带来了新的挑战。”
IBM亚太区人才管理副总裁张台杰说：“说实话，过去的一段时间，我们的确为这样的问题而烦恼：一个业务部门需要裁员，而另一个业务部门则需要招聘更多的人才。那时业务部门之间的沟通也比较少。”作为亚太区人才管理的副总裁，张台杰更需要站在整个亚太区的角度看问题。“就中国市场来看，除了业务部门之间人才需求存在不平衡之外，地区之间的不平衡也是一个棘手的问题，比如大陆、台湾与香港之间人才资源的平衡问题。”张台杰说。其实，摆在IBM面前的不平衡问题不止如此。
“现在，从横向来看，IBM的人力资源体系分为三大部分：第一类是Partner，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Operation（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等;第三类是ServiceCenter（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。”张榕介绍说，“相对于以前，我们与业务部门的沟通大大加强，几乎每月甚至是每周我们都有与业务部门的正式沟通。”
沟通保证了对业务前线需求的敏锐，而如何做到未雨绸缪，尽可能避免“不平衡”问题的产生？“每个季度，我们都会根据业务增长目标预测人才的需求，再来看内部的人才是否有供给，然后找出其中的Gap（差距），这个Gap就是我们要优先完成的任务。”张榕分析道，“Partner职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，将会有力地改善内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。”
打破界限
假如IBM大陆有工作机会，IBM台湾或者香港的员工可以申请吗？答案是只要经过协商，他的主管同意，他就可以申请，但前提条件是必须接受大陆员工的待遇。“在中国，新职位一般都是设立在大陆，一方面是考虑到成本，另一方面也是考虑到管理。台湾和香港的职位基本上没有增加也没有减少。”张台杰说。
在张台杰看来，今后的几年，更多的跨国公司将面临人才使用的大转移。据Gartner研究表明，今后十年内，美国至少有200万个工作机会转移到境外，转移的方向较多为印度和菲律宾（由于政局因素会受到影响），而日本和韩国将会转移大量的工作机会到中国大陆。如何在这种大流动的趋势下，合理地规划亚太区人才的获取和使用成为张台杰进一步思考并将采取行动的问题。
建立蓄水池
企业经营环境时刻都在发生变化，业务单元的市场占有率也经常处于此消彼涨的状态，在不确定因素太多的情况下，平衡术只是智者的游戏，失意者十之八九。庞大如IBM，又该如何玩这个平衡术？
IBM人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法（如图一所示），通常，员工资源（workforce）分配按照核心竞争优势分为“核心团队”（core），“非核心团队”（noncore）及“外部资源”（leverage）三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，比如属于“核心团队”的技能是“能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平”;“非核心团队”的技能是那些“能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”;“外部资源”的技能则是“对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系”。属于“外部资源”的人力资源需求是由“战略合作伙伴做，或外包给第三方。
这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。对此，张台杰说:“要增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。”
据悉，上述策略只是IBM随需应变的人才管理体系的基础，而完整的IBM战略人才管理体系则是一个严谨的模型，其中的关键步骤是建立资源模型、制定资源计划、执行资源管理、学习发展、识别和管理关键的岗位及审查资源的质量。在此基础上，一个“随需应变”的人才策略得以实施。
