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互敬互信才能产生佳绩
2006年7月31日的《商业周刊》，介绍了世界第三大飞机制造公司——巴西Embraer公司的发展。其中提到该公司之所以在小型支线客机市场上独占鳌头，并没有遵循人们通常认为的第三世界国家发展制造业的必经之路：以极低的工资成本取胜，而是另辟蹊径。
Embraer公司成功的原因有很多，其中最吸引我的是，Embraer公司的员工普遍存在一种“感恩”心态。他们知道能在巴西这样的国家找到一份属于高科技领域的工作非常不易，并且把自己对工作的自豪感传达给客户。JetBlue航空公司从Embraer公司订购了101架飞机，总值30亿美元。每一架飞机出厂，Embraer公司都将1万美元存入一个公司常设基金，用于资助家境贫困但成绩突出的学生在大学的学习。这样，每一个为公司工作的员工都产生一种荣誉感，都会非常珍惜自己的工作，并竭尽才智为公司发展做出贡献。
很明显，Embraer公司对人力资源的管理，有其独到之处，其独特的企业文化营造出一种管理层与员工的互信、互敬与和谐，为公司的强劲发展打下了良好基础。
没有选对HR经理
说到雇主与员工的互信互敬，这一则报道让我想起几年前的一个案例。那是一次招聘面试，雇主是一家中国民营企业，以制药、保健品起家，公司在澳洲悉尼设立了分公司，办公室设在著名的悉尼歌剧院附近，景色秀丽，与澳洲许多著名大公司为邻，足见其实力与雄心。公司雇佣了一名西人HR经理，在报纸上打广告招聘市场发展人员和总裁助理。一时应聘者如潮，初步筛选后，选定了13名候选人参加初次集体面试。我作为HR顾问也应邀参加。
集体面试类似于国内的招聘见面会，大家聚集一堂，各自简要介绍一下自己的情况，再听雇主方面介绍一下公司的简介招聘职位的职责、以及工作内容。
通过了解我发现，那位西人的HR经理只有相当于中国大专文凭的学历，工作经验也不足，接触时间不长就能看出，他的资历、学历都不够主持这样规模的公司的HR业务。事后考察该公司为HR部门所投入的资源，使人不免产生这样的猜测：惟一能够让他受雇是他对中国文化有兴趣，开出的价码不太高——具备相关经验的人力资源经理在澳洲企业中一向是高薪员工，相信该公司是由于对HR缺乏足够重视，才会出此下策。
不尊重当地法律
我询问该经理：为何召集大家进行集体面试？按照澳洲的法律，员工申请工作不得受到性别、种族、语言、个人特征等方面的歧视，同时个人认为属于隐私的信息，公司必须签署有法律效力的声明，确保不会滥用应聘者个人信息。在一般的个人简历中，除去工作经验、教育背景、推荐人信息之外，个人资料一栏通常只有姓名和联系方式，出生日期、性别、婚姻状况等资料一律受隐私法保护，求职人无须提供，如果雇主因为这些方面不雇佣求职人，求职人有权力诉诸法律——事实上反歧视法在这方面的种种案例，早已屡见不鲜。无疑，采取集体面试的方式，很容易越界犯规。同时，诸多求职者一起参加初次面试，在澳洲本地职业市场非常罕见，这样做不可能达到初次面试的目的，因为求职者不可能在其它同样前来争夺这个职位的人面前畅所欲言。这种人为营造出的“竞争上岗”是违背人力资源管理原则的。而他回答的倒也干脆：中国集团总部的一个副总裁恰好来悉尼，他要亲临现场和大家见面，是他要求这样做的。
高层缺乏先进的HR理念
面试由HR经理和那位中国来的副总裁联合主持，我作为咨询顾问列席，但没有发言权。会议要求每个申请人逐一进行中英文的自我介绍。
参加面试者除一人外，都是35岁以下，大都是中国留学生，拿到澳洲硕士、学士学位后办理移民留下的，工作经验非常有限。初步介绍下来，大概只有两三人有相关的工作经验，其中一人——姑且称为A君，学历、工作背景、语言水平、知识和技能等方面鹤立鸡群，而且其准备的简历和其他求职者的相比，版面清楚、措辞精当、描述具体，还提供了几位澳洲本地的推荐人，显然非常专业。在先前的面试中，他说自己具有数家国际大公司的工作经验，对市场开发和金融、财务及公司管理等方面具备一定的经验。惟一稍显不足的是他只有澳洲大学本科学位，其他许多求职者都是硕士学位。
不过，相对于澳洲的教育体系而言，商学专业的本科生学制为2到3年，所学科目覆盖面非常广，而硕士课程比较集中于某一专业领域，没有免课的情况下，只需12门课，最多2年即可毕业。考虑到职位的需求，我认为A君的知识、技能、经验和素质基本符合条件，已经可以进入下一轮面试和选拔。
公司的副总裁看看时间差不多，便问大家是否有什么问题。几位候选人提问之后，A君问：“请问这样一个重要的职位是怎么空出来的？”
副总裁的脸色一下非常难看，停顿了一下说：“先前的员工是因为个人原因离职的。这个问题我本来可以不回答你，但我告诉你也无妨，是因为家庭的原因不得不离开公司的。我认为这个问题和今天的面试没有什么关系。”语气非常不客气，而且表情、动作非常不悦。
对于优秀的人才来说，求职面试并不存在谁“求”谁的情况，而是一个相互了解、相互评估的机会。
我相信，对于A君来说，不会找不到眼下这样一个工作，而他也具有这样的自信，因此不同于其他候选人，他更关注是否与公司在文化上能够融洽。
在澳洲职场上，面试中问及当前岗位为何出现空缺是很寻常的，而且提问者的动机正是在对公司进行评估：当前职位空缺是否因为公司业务有所扩大？还是公司对待这一岗位的前任出现了问题？
在招聘者和求职者的博弈中，双方都在试图找出对方的真实情况。面试就是为此而产生的，这没有任何不妥。
公司副总裁的表现，可以说是完全缺乏人力资源管理的理念，他不仅让提问者认为这一职位之所以需要人来填充，很可能是前任对工作的某些方面不满而离职，而且当时的情况恰好说明，公司的文化是一种官僚形态的，不容许员工自由发表意见的氛围。
不要施舍，而要感恩
自从人力资源的概念提出以来，逐渐形成了两个流派，一派被称作“硬理论”派，一派被称作“软理论”派。硬理论派强调“人力资源”中的后半截——“资源”，把人看作为公司创利的一种资源，和机器、厂房、电脑、资金等一样，可以对其采用种种措施，使效益最大化。进入20世纪20年代之后，随着知识经济的勃兴，“软理论”派兴起，这一派强调的是人力资源中的前半截——“人”的因素。两种理论并无所谓孰优孰劣，无非是不同经济环境下的产物。
同样，在今天的经济环境下，劳动力市场上的买卖双方并没有明显占据优势，足以压倒另一方。虽然工作机会似乎不多，优秀的人才更为稀缺，它的稀缺程度怎样强调都不过分。
雇主在劳动力市场上寻找这样一种稀缺资源的时候，要严格谨慎，摆正自己的位置。他们通常犯的最大错误就是没有意识到自己其实也是有求于人的一方，茫茫人海中或许只有一个人最适合这个岗位，而这个最佳人选如果能够来到公司效力，不是自己的施舍，而是自己的幸运。有如此的认识基础，雇主与员工才能真正达到互敬互信的境界。
