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宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。
宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。
就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，在宜家，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜家中国人力资源经理常扬介绍，几年来宜家一直维持在10%的员工流失率，远低于26%的行业平均水平。
价值观是“婚姻”的基础
宜家最看重员工的价值观，原因是什么？
学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观是不太可能的。比较可行的方法是在开始时就找到合适的人。宜家的员工价值观上都有很大共同点，首先都有很强的自我意识，有明确的发展规划，知道自己通过这份工作能得到什么。
另外要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种，有些人希望成为个人英雄，另一些人希望通过团队的努力取得成就。前一种人不适合在宜家工作。
宜家还有其他的价值观，包括亲民性、成本意识等。
同样的，不能适应宜家价值观的人也会主动离开。我们曾在别的国家招聘一个高管，一位应聘者满足了我们所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，我们觉得很难抉择。宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作用下的结果。
宜家国外员工的比例还挺高的。这么多不同国家的人聚在一起，他们的价值观会不一样，并且可能会拉帮结派，阻碍团队优势的发挥。你们如何避免这一点？
如果每个人都跟宜家的价值观完全一样，多样化和创造力就没有了；如果完全不一样，工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值观和宜家有重叠之处。
拉帮结派确实是每个公司会面对的问题，我们的解决办法是如果有一名员工到他国工作，首先需要具备文化敏感度，能够很快认知环境并且管理环境。
对任何到他国工作的人，宜家有三个要求：第一，他的知识和技能在本国是最好的。第二，他需要是宜家文化的传播者，他的行为应该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说，他本国的价值观会弱一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带，但宜家英国的办公室还是T恤、牛仔裤的风格。第三，这个人应该可以培养本地的继任者。
我们的管理团队在中国有15人，来自10个不同国家。对我们来说文化的多元性是一个事实，是一个长时间的传统。
用价值观“相亲”
请具体说一下，宜家是如何用价值观吸引合适的员工的？
我举一个例子。两年前我们在全球范围招聘实习生，共有10个名额。我们希望这些人在5年内可以做到店长，而通常情况下需要10年到12年才可以做到。中国区共收到1，000多份简历。
考试第一关，我们要求应聘者写一篇关于宜家的文章，但没有提供很多信息。我们希望通过这种方式让应聘者表现出收集信息、分析和表达的能力。第一轮我们选出15到16个人做面试。面试选出4个人到哥本哈根测试中心进行测试。最终中国区有2个人入围，他们的共同点都是非常清楚自己想要什么，而且能具体到未来3年、5年、10年的目标。
我们的项目前10个月在中国，从第11个月开始实习生要过两年国外生活，在宜家业务区任选一个国家学习和工作。知道我们的项目安排后，其中一位入围者就拒绝了这个机会。他说未来3年有结婚的计划，出国工作会耽误他的计划。而另一位也很清楚自己的目标，他一直对法国抱有好感，进入宜家以后，他花了很多时间学法语，同时他抱着一些想法和经理们交流意见，表现出很强的主动性。
对宜家员工来说，如果他想清楚要去别的岗位或者地点工作，一般都能实现。从我自身的经历来说，我在宜家已经做了4年。这4年是宜家中国的快速发展期，最多时候1年要新建3家商店。我在这4年已经完成了公司快速发展阶段人力资源管理架构的搭建工作，锻炼了我的能力，这就是我想要的。我已经跟老板说在这个职位上最多再做一年半，那时候宜家店面也已经在国内具备了规模效应，一年开两家店的压力不是很大了。我的老板也特别支持我，我现在正在宜家里面找一些好的工作机会。
招到有主见并且符合团队要求的员工，招聘上有没有特殊的方法？
首先是团体面试，我们和英国SHL测试公司合作进行。我们请应聘者在团队里共同完成一项或者几项任务，我们观察每个个体在团体里面是怎样的。个人在团体里和在个体里的表现是不一样的，团体里会有压力，有其他人的影响。团队面试我们做了两年，发现是很有效的。
第二个我们特别强调在面试过程中不是一个人做决定，我们叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不仅父母做决定，父母的父母也要看。比如我来宜家，当时的亚太区总裁、中国区总裁都面试过我，上海店店长跟我谈过，我将要一起工作的两三个同事也跟我谈过。在宜家，面试的时间会长一些，我前前后后用了6个月才完成面试。对我来说，换一个工作是非常重要的事情，对宜家来说招聘员工也是非常重要的。
让其他员工参与面试的目的是什么？
主要有三个。对来应聘的员工来说，希望他进入公司前了解的信息是完整的；对公司来说，通过多人面试，每个人都可以从不同的角度了解应聘者的不同方面，进行综合评价；另外因为今后大家有可能要一起工作，尽早建立共同参与的感觉对今后会更有帮助。
靠价值观共同发展
宜家重视员工有很强的自我发展意愿，但宜家是一家架构上比较扁平的公司。员工进来后都有哪些发展渠道？
员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上，机会不是很多。但宜家给员工在不同地点工作的机会。我们全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的，不论在哪个国家，员工都可以看到其他国家的工作机会，并且可以提出申请。比如有深圳人力资源部的员工到瑞典工作了两年；成都新店开业，也有一些员工申请到成都去。现在在中国工作的外籍同事来自70多个不同国家。曾经有一位外籍同事告诉我，他在宜家工作了十几年，终于实现了小时候的来中国的梦想。
现在宜家上海店店长应该是中国员工职业发展一个比较成功的例子。这个员工刚开始做基层主管的职位，工作过程中他表现出很强的学习意愿和能力，愿意承担更多的责任。在积累了一些店面工作经验之后，他希望锻炼一下从更高角度处理业务的能力，就从上海转到当时的总部北京工作了几年。之后他又去俄罗斯做宜家俄罗斯全国经理，然后回来做上海店店长的工作。宜家店长需要带领500名员工在一年内接待至少500万顾客，完成10亿人民币的年收入。他具备这样的能力，也是从基层员工一步步走过来的。
另外，宜家也给员工参与不同工作的机会。比如我们有专业设计的员工看到宜家美国的新店需要有人做三个月内部装饰的工作，他就申请过去做项目了。
其实，因为中国目前是快速发展的市场，单从职位上来说也有很多机会。比如3年以前我们差不多有500名员工，有50个做管理工作的人，其中有6个高级管理职位。现在我们有1，600名员工。今后到2008年，我们计划有5，000位员工。那么从现在1，600人到5，000人，机会是很多的。到2015年，宜家中国有25家店，12，000名员工，就有更多的机会。
在这样的发展态势下，即使在同一个城市，机会也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在马甸，现在东四环的新店是旧店面积的3倍。即使同样是管理床区的工作，在旧店和新店的工作内容是完全不一样的。区域大了两倍，管理的员工人数也多了两倍。
帮助员工发展上，宜家有哪些做法？
在宜家，一位经理做得好坏不体现在公司赋予他职位，而在于下属赋予他信任程度。我们希望经理应该具备领导力，在团队当中建立信任、建立清楚的方向，能够不断在团队中帮助员工成长。如果一名经理有很好的业务成绩但做不到这一点，他就不可能在领导者的位置上，他可以做一名专家。
因此在领导力的培养上，公司下了很大的投资，无论是高层经理还是低层经理都有不同的培训项目，比如情境领导课程。我们还给经理们安排一对一的教练，在日常的工作中对他们进行指导。我就有一个美国的教练，每个月谈半天时间，对我的帮助很大。
对于普通员工来说，公司特别强调自我管理，也安排了自我情境管理的课程给员工。因为不同就职时间的员工工作需求会不一样，我们要求员工根据自己的情况来选择培训内容。
你的美国教练是外部教练吗？
是的。与日常的领导不同，外部教练与我没有工作关系，让我没有压力。宜家有一个教练名录，大部分都有多年在其他公司的从业经历，做过比较高的位置，生活和工作经验都比较成熟，并且愿意持续学习。我从他们当中选了一个。
我们经常会就某一话题交流看法，有我提给他的问题，也有他主动提给我的。比如前不久我向他请教全球的CHO都是如何想问题的，有没有特殊的表达方式？他用两星期的时间给我提供了答案。
一般来说，内部教练会指导我工作的方法，而外部教练帮助我开阔视野，给我提一些建议，这是最大的收获。
宜家人力资源管理的特点
宜家有很明晰并且强烈的价值观，强调自我意识和团队工作，并具亲民性和成本意识。公司通过价值观吸引和自己志同道合的人。
慎重面试，通过团体面试和多层次面试来找到与公司价值观相符合的员工。
相比职位的升迁，宜家为员工提供更多的是中国及全球范围内不同地点的工作机会，提供参与不同工作的机会。
对普通员工强调自我管理，并为他们安排自我情境管理等课程。对管理者提供领导力的课程和一对一的教练指导。
