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从“跑马圈地”竞相开店，到大打价格战招揽顾客，连锁业竞争已经进入了成熟期。在轮番的价格战、服务战后，众多企业已将目标转移至人才的争夺上来。
时下国内一些连锁巨头为争夺地盘，以平均每个月开三五家新店的速度拼杀，随之而来的人才争夺战也进入了“白热化”，几乎是新店开到哪里，哪里的零售人才就出现波动，企业间“挖”人、跳槽事件频繁上演。
零售连锁企业的高中级管理人员的质量和数量是决定其扩张规模和速度的重要因素之一。从目前的零售业人才状况来看，大卖场和连锁超市的争夺热点在于营运经理、店长、采购、物流和店面管理等中高层管理人才上。各家超市互相挖人，中层跳槽的事屡见不鲜，这也使得零售业内人才的竞争格外激烈。
国美圈地急，苏宁抢人忙
7月25日，国美电器与永乐合并，完成了国内家电业最大的合并行动。当晚，10多名包括门店经理在内的上海永乐员工因担心被裁员而转投苏宁电器(33.2,-1.30,-3.77%)。第二天上海滩风波突起，上海永乐不少“老臣”弃旧东家另投新东家苏宁。
为稳定人心，7月27日，国美、永乐召开新闻发布会，矛头直指苏宁，称其“恶意挖角”。另一方面，国美方面紧急安抚员工，重申“不关闭门店、不裁员”的承诺。
针对国美的指责，7月28日，苏宁电器总裁孙为民高调透露，从国美永乐宣布合并以来，已经有近30名上海永乐员工转投苏宁。
鉴于有大量永乐员工投奔苏宁，8月1日，苏宁在上海市各大媒体刊出大幅招聘广告，正式宣布启动“人才争夺战”。招聘团队由苏宁电器副总裁孟祥胜亲自挂帅，这也是苏宁总部高管首次走出南京到其他城市亲自进行招聘。
此举被看作是苏宁建立上海总部的第一项举措，更是打响了苏宁全国零售人才争夺战的“枪声”。
尽管孟祥胜再三强调，此次招聘是出于自身发展需要面向全社会的公开招聘，并不是针对哪一家，是“选拔贤才”，而非“接收人才”，但由于其开出了比同行业高20%-30%的薪酬标准，还是引起了永乐和国美的强烈不满，永乐更是指责苏宁这时大规模高薪招聘是趁火打劫。
永乐指责苏宁在这个节骨眼上突然跑到上海大规模招聘人才是“别有用心”，并再次对永乐员工承诺，永乐不会关一个店，也不会裁减一个人。永乐新闻发言人黄建平表示，招聘人才是企业的正常行为，但有针对性地挖人或者策反就违反了公平竞争的原则。
黄建平表示，希望双方保持冷静，否则永乐将联手国美进行反击。国美新闻发言人何阳青也表示，苏宁此时在上海招聘比较敏感，希望对方低调行事。
但苏宁坚持说，此次大规模招聘就是为总部迁沪作准备，是计划中的事，与国美、永乐合并无关。苏宁对永乐的反应表示难以理解，认为是其心理太脆弱，把正常的人才招聘行为当成进攻，且如临大敌。
“国美、永乐有些紧张过度了。”苏宁上海总部执行总裁凌国胜表示，“连锁行业的竞争到最后就是人才和后台的竞争，相比用资本就可以迅速扩张的连锁店面，我们更看重人力资源的储备，因为连锁行业只有人才的优势是不可复制和超越的。”
凌国胜称，苏宁招聘人才是集团的战略，主要是为了今后总部迁沪储备干部，并非针对永乐，所有适合的零售人才苏宁都可以接纳。
现在的竞争已经不仅仅是资金、技术等的竞争了，更是人才的竞争。苏宁在国美并购永乐完成前就称要将本部迁至永乐老巢上海。入驻上海直接对抗国美，首先就是招揽本地人才。正如苏宁老总孙为民所说，国美要店我们要人。苏宁如今就是要加强人才储备，对抗国美。
家电连锁企业的发展，不仅看中门店数字的增长，更重要的是提升卖场的综合运营水平，人才在其中会扮演越来越重要的角色。
凌国胜同时还透露，苏宁上海总部定位为“发展国际化，用人本土化”，未来员工主体将以上海员工为主，在人才培养方面还将在上海投资建立一个大型培训基地，作为苏宁向全国其他地区输送人才的源泉。
尽管永乐方面为员工队伍保持稳定作出最大努力，但是，伴随着家电连锁业格局的变迁，人才流动已经成为不争的事实。自4月份永乐大中宣布合并至今，永乐在津京地区的门店一直由大中托管。其间，由于两家企业文化有差异，天津地区永乐员工陆续出走，目前只剩20余名永乐旧部在大中办公，仅为原先员工数量的10%左右。
连锁行业的竞争到最后就是人才和后台的竞争。近两年，家电连锁业人才争夺日益激烈，除了公开招聘，一些得力干将基本都是从对手处“挖墙脚”得来。在永乐内部，至今不乏国美、大中旧部的身影。而为了抵制竞争对手的“挖”人行为，苏宁不惜启动股权激励政策，给予中高层管理人员持有苏宁电器股票的机会，以此笼络人心。
人才紧缺导致争夺加剧
今年，国美、苏宁将在全国扩张开店都要超过100家，五星在华东地区要拓展80到100家商业网点，苏宁在南京也要再开40家、外埠50家左右。而外来巨头沃尔玛、家乐福、欧尚等商家也同样加快了开店步伐。
目前由于零售业疯狂扩张，中高端人才的数量和质量已经远远供不应求，甚至成为制约连锁业跑马圈地的瓶颈。一家新卖场开业，从店长、店长助理到部门经理、采购人员和财务人员等，少说要3到4人，100家门店需要400人，而且公司总部也要相对应增加100到200人进行对接管理，人才紧缺导致争夺加剧。
在巨型“机器”急速膨胀的同时更需要大量人才的跟上。据悉，从2002年开始，全国零售业新增从业人员每年都要超过100万人。与不断增加的人才需求相比，国内零售业的人才储备却是寥寥无几。虽然零售业人才总量有所增加，但是跟快速发展的零售业相比显得供不应求。
人才危机，使正处于扩张高峰期的零售业一愁莫展。华润万佳就有这样经历，万佳在中山开一家店也不是很贵，才5000万元，问题是没有人，要从深圳调过去300人，“有钱没人的感觉相当强烈。”连华润万佳这样早已名声在外的零售企业都为找不到人而发愁，就更何况那些中小企业了。
行业的不断扩张，商家对专业人才的渴求必然导致人才掠夺战越演越烈。不仅仅是专业的家电连锁零售企业之间争夺人才，专业卖场和综合性卖场之间，中资和外资零售企业之间都在进行人才争夺战。
随着零售业人才竞争的加剧，“挖角”之风日益盛行。自从近几年多家外资零售企业相继涌入国内，面对既抢地又抢人的洋巨头们，国内零售企业为了壮大自己，不得不加速扩张。而对于一些急需的中高层管理人才，只好不惜以重金从本土同行或外国同行那里“挖”来，以解燃眉之急。同样想在中国扎稳脚跟推行本土化的国外零售企业，也“挖”走了一批本土的零售业人才。目前华润万佳的采购总监是家乐福来的；新一佳的顾问是家乐福来的；而家乐福店长是好又多来的，公关总监则是沃尔玛来的。
今年3月，北京华联连挖20多名家乐福高管助阵发展，在零售界反响颇大。包括家乐福前华北大区总经理罗俊，现担任华联综超(19.7,0.27,1.39%)副总，甚至华联综超董事长陈耀东也来自“零售业的黄埔军校”家乐福。
目前零售企业之间互挖墙脚已经公开化，企业或亲自抛头露面广发“英雄帖”，或找猎头公司代为物色。业内人士透露，现在挖人不同以前，“挖一个人不顶用，需要团队作战，因此是一个团队地挖”。而此次华联挖人就酝酿了很长时间，本来想挖一个人，但经过谈判后还是引入了一个团队。
挖人的背后是零售企业的中高管理层面临人才瓶颈，这在内资企业尤为突出。一方面，内资企业正处于向国际零售巨头学习经验的阶段，引进有外资背景的人才有助于提高自身的竞争力；另一方面，现在大多数企业都在跑马圈地以抢占市场先机，但内部后续人才的培养难以为继。
正当本地超市思忖如何应对“洋超市”抢占市场份额时，沃尔玛抢先出手，上演了一出“挖角”戏。沃尔玛在“登陆”哈尔滨之前，就先给本地商家一个下马威：广纳哈市商业人才，在28个工作职位上招聘400余人到大连北方总部进行培训。此举一出，引起哈市商界不小震动，曾经在哈市各大小超市有从业经验的管理人员基本都被录用了。
为了赢得各类人才，他们使出浑身解数。2004年12月，成都汇集超市开业时就从内部爆出消息，他们就从成都的好又多、家乐福等零售巨头手中挖走10名骨干成员，并签订了长达10年的协议。据了解，汇集为此付出的代价是每人的月薪超过5万元。
超市大卖场店长承担着贯彻执行公司总部政策和开拓当地市场的任务，对卖场的日常营运管理起着中流砥柱的作用。据了解，为了稳定店长级人才，各家零售企业均为店长开出高薪，如家乐福、麦德龙等开价月薪5万元左右。
不少企业早就打出“年薪10万，甚至20万”的高薪承诺，但仍面临人才匮乏的尴尬。目前国美、苏宁、家乐福等企业只好不断加强自身造血功能。
企业要完善造血功能
连锁快速扩张对人才的需求变得越来越大。各巨头同时扩张，向对手内部“挖人”已经不能解其缺人之渴。“无人可挖”的尴尬局面使它们不得不开始建立“人才蓄水池工程”。
国美从2002年就开启了“蓄水池工程”，每年招聘大批量的应届毕业生，经过3年培养后才有上岗资格，目前高层80%都来自于这个蓄水池。
3月15日，国美电器宣布，在包括上海在内的其7个大区主要城市成立7个国美电器管理学院分院，在内部重点培养中层零售人才，以保证门店扩张的人才需要。该公司同时表示，将每年拿出员工工资2%的经费用于员工培训。
去年2月20日，国美电器与北京大学合作，成立了国美电器管理学院，旨在对国美电器的中高层进行培训。目前，该学院已培训了200名店长以上的零售管理人才。
此前麦德龙中国总部也宣称，投入4000万元设立培训基金，启动储备干部培养计划。
五星两年前与大学合办了“人才订单式培养”班，在高校建立了人才资源培训基地。目前江苏经贸职业技术学院五星班的在校生已达100人，陆续输送了500名人才。“五星班”的学生毕业后将分别担当卖场专柜负责人。
据五星电器人力资源中心巢经理介绍，“订单式培养”的尝试已经在一定程度上为五星建立了一个很好的人才选拔基础，五星人力资源中心还在积极探索新的人才培养方式，面对五星电器的大规模全国扩张，人才的缺失已经越来越多地限制企业的发展速度。五星尝试“订单式培养”是应对零售业面临的“人才瓶颈”具体措施之一，今后可能会与更多地学校建立更加广泛的合作，五星在公司内部也设立有五星学校，五星希望用内外结合的双重培养机制确立比较完整的人才战略规划和投入体系，以此来应对零售业的人才危机。
目前国内外许多知名企业都在教育方面做有效的尝试，例如全球知名的麦当劳，就开办了汉堡包大学。他们秉承需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的则，非常注重学生的管理能力、创新能力、发展能力的培养。学生们可以感受到浓郁的企业文化的介入。
通过自己培养获得可靠人才的零售企业也不在少数。物美集团副总裁吴坚忠表示，早在6年前物美就建立了专门的企业发展学院，通过培训帮助员工成长和提升，取得了很好的效果。同样，上海农工商在前几年开始了干部培训计划，在2001年，农工商更是投入巨资，正式成立“上海农工商连锁经营进修学院”，确立了比较完整的人才战略规划和投入计划。
作为中国零售业“老大”百联集团在零售人才培养方面开始未雨绸缪。而在去年，百联集团就宣布，将推进《三年人力资源》规划的实施，全面落实“1436”人才工程(百联集团的“1436”人才工程具体内容主要包括培养100名高层经营管理人才、400名中层经营管理人才、3000名各类紧缺岗位人才和6000名中高级专业技术人才)。同时制定《百联集团高级管理后备人员管理办法》，专题调研并完善以市场化为特点的激励与约束并重的薪酬管理体系。
尽管不少企业意识到自己培养人才的重要性，但是由于周期太长，而且还面临被同行挖角的风险，中高端人才问题仍然是困扰零售业发展的重要问题。
