Eddie Bauer：留住低工资员工

　　服装零售公司Eddie Bauer在美国有439家商店，雇有6,200名小时工。他们中的大多数人都是劳苦大众型的，年龄处于25岁到40岁之间。在Eddie Bauer 7,200名的员工队伍中，这些一线员工占了绝大多数。他们是公司的招牌面孔，对客户来说，他们就代表着Eddie Bauer。

　　公司懂得，加快商品销售的最有效的方法就是通过对低工资员工进行额外的物质奖励，来创建一支忠诚的员工队伍。为了激发小时工队伍的工作热情，公司推出了一种奖金制度，规定如果某家商店完成了销售目标，店里的员工就可额外获得相当于基本工资6.5%的奖金。这种直接的金钱奖励可能会让其员工在去留问题上三思而后行。

　　Eddie Bauer的这种奖励制度是奖励低工资员工的方式之一。其他公司则实行了帮助负担托儿费、提供教育培训费用或其他形式的资金援助等制度。这些制度不仅为这一常被忽略的群体提供了帮助，而且还因为提高了员工的忠诚度，进而在招聘和留人方面节省了开支而令公司受益匪浅。

　　为了帮助低工资员工，Eddie Bauer的人力资源部门与公司的零售运营团队联手发起了一项奖励计划。该计划规定，员工若是帮助自己所在的零售店完成了之前制定的月度销售目标，就会得到一定的奖励。各家商店因所在位置、交通情况以及以往销售业绩的不同而会有不同的销售目标。如果某家商店完成了销售目标，那么店里的小时工就会得到奖金。假如销售额达到了特定目标，这些计时工人每小时可以额外获得35美分的报酬。如果销售额超过了既定目标5%，他们每小时可以额外获得65美分的报酬。这些奖金都是根据考勤和工时跟踪软件计算出来的，并且按月分发。

　　这一计划运作得很好。最近几年，Eddie Bauer 95%的商店都至少有一次完成了它们的月度销售目标。到目前为止，84%的商店能够达到或者超过它们的月度销售目标。

　　Eddie Bauer公司的女发言人埃里克森（Lisa Erickson）说：“员工之所以喜欢这个计划，是因为这种奖励是看得见摸得着的，是即时兑现的。它能很好地激发员工的士气。我们是对员工的辛勤劳动进行奖励。它可不是年终可能有、可能没有的那种不靠谱的东西。我们需要的是能对所有小时工进行奖励的计划，而这一计划就符合这个要求。它令我们招募到精力充沛、意气风发的员工。员工因此而干劲十足，且每月都可以拿到一笔因自己的努力而得来的奖金。”需要指出的是，Eddie Bauer的许多销售专员都是来做兼职的学生。

　　埃里克森说，每个商店的经理都参与了这一计划的实施。有时，他们会为各个员工制定销售目标，这些目标的实现对整个商店的成功起着添砖加瓦的作用。主管们都觉得这一计划不错，因为它便于管理，可以创建一种团队协作的文化氛围，使员工在帮助公司售出更多商品的同时实现多劳多得。Eddie Bauer的现场招聘人员也在积极推动这一奖励计划成为公司整体薪酬组合的一部分。

　　留住可用之才

　　希普勒（David Shipler）在他的The Working Poor一书中列举了几家对低工资员工采取可有可无态度的公司的例子。这些企业随意安排低工资员工换班，而不考虑这对他们的日常生活有什么影响，或让他们上流水线工作却又不提供任何培训。但也有一些公司认为，为留住低工资员工而花一番心思是值得的。

　　希普勒在书中提到了一家小型橡胶公司的CEO萨默斯（Michael Summers）的做法。如果某个员工没有上班，他会收到萨默斯的电话，问他在哪儿。如果某个员工的车抛锚了，萨默斯会派人去接他。萨默斯的理论是，如果员工觉得大家都在关注他并且需要他，那么他也会以同样的方式去对待别人。

　　通信运营商Sprint公司在堪萨斯城的爵士区开设了一家呼叫中心。考虑到离那儿不远的一个社区失业率达到了两位数，公司在招聘时降低了学历要求，提高了工资水平，并聘用了两名残废妇女作为经理，因为她们懂得吃政府救济的妇女需要什么才能在工作上取得成功。

　　施乐公司（Xerox）一直通过招聘培训计划有系统地雇用没有一技之长的人和曾经吸过毒的人，帮助他们自立，并逐渐给他们升职、加薪。

　　但希普勒注意到，所有这些措施都是在失业率较低时推出的。“遇到好年景时，公司一般都更注重笼络人心，以维持一支忠诚的核心员工队伍。而经济不景气时，人们都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。这是一个供求关系的问题。”

　　对许多惨淡经营的公司来说，留住优秀的低工资员工的解决办法不会是增加工资或提供更好的福利。但是希普勒认为，公司可以有别的办法。例如，为低工资员工提供培训或给他们升职就不失为两条妙计。

　　实现双赢局面

　　为留住低工资员工，有些公司可能采取培训和晋升的办法，而另外一些公司，如万豪国际（Marriott International）和美国银行（Bank of America Corp.）等，则推出了其他一些福利计划，包括英语辅导以及免费提供托儿服务或提供托儿补贴等。这些计划在具体的福利内容方面可以说是五花八门，但都能够解决低工资员工在工作和生活方面的实际困难。

　　2004年，卡罗尔管理学院（Carroll School of Management）的工作与家庭研究中心针对低工资员工的激励计划做了一项研究，利奇菲尔德（Leon Litchfield）就是此项研究报告的作者之一。他说，这些计划一方面可以帮助公司提高生产率，培养忠诚员工，另一方面又为公司在招聘和雇用新员工上节省资金。这份长达86页的报告令人们对这支常常不为公司重视，但又是必不可少的员工队伍有了深入的了解。利奇菲尔德和他的研究小组对15家企业进行了研究，并对这些公司推出的旨在解决低工资员工问题的计划进行了比较，看它们是如何为公司带来利益的。

　　利奇菲尔德说：“很少有人真正调研过低收入者的工作和生活需求。我们想研究公司在缩短小时工与专业人员之间的差距方面可以做些什么。”

　　有些公司，尤其是那些员工流失率比较高的公司认为，和公司其他员工相比，小时工比较容易取而代之，培训起来费用也不太高。这种态度与提高公司低工资员工的忠诚度的努力背道而驰。

　　有报告指出，企业常常低估小时工的价值，而且忽略他们的重要性。每当人们讨论公司如何才能吸引和留住优秀员工时，总是把技术和专业人员看作企业的核心力量。

　　利奇菲尔德举了哈佛大学推出的一项员工发展计划为例。他认为这一计划对雇主和员工都有好处。例如，有位女员工是停车场的监管员，校方允许她去参加作为第二种语言的英语培训课程（ESL），还免费发书。这位女员工看到校方如此关心自己的需求，内心充满感激。而对哈佛大学来说，为此付出的费用是微不足道的。利奇菲尔德说：“她的工作干得更出色、更有效率了。这些课程为哈佛输送了受过更好教育的员工队伍，参加这些课程的员工的忠诚度也普遍有了提高。”

　　给予实际帮助

　　托儿问题无疑是对低工资员工的生活影响巨大的一个方面。几年前，美国银行就遇到了这一难题。公司注意到，很多女员工在生完孩子后都没有回来工作。对银行很多薪水微薄的员工来说，花钱找人看孩子肯定不是个办法。

　　美国银行战略性地为员工量身定制了一套叫做Child Care Plus的托儿费用报销计划。在银行工作的年薪在34,000美元或以下的员工如果有五岁以下的孩子，每个月可以为每个孩子最多报销175美元，不管小孩去的是正规幼儿园还是由私人看护都是一样。第二个选择就是员工可以到公司报销学龄子女的学费。全日制和兼职员工都可以享受这一项福利。

　　美国银行负责员工工作与生活事宜的福利分析师麦尔斯（Jaclyn Miles）说，很多员工（男女都有）之所以能够安心工作，主要原因就是有了这一儿童关爱计划。在该计划建立之前，父母当中要有一个必须停了工作，或者靠大点的孩子、朋友或亲戚来帮助照看幼小的孩子。她说：“现在公司很少有缺勤和迟到问题了。我们推出的这项关乎员工工作和生活的计划，对改善员工工作效率和流失情况产生了积极的影响。”

　　美国银行发现，提供托儿费用报销不仅对员工来说是一件好事，从业务角度出发对公司而言也是一个正确的举措。现在，公司75%的工作和生活预算都花在了员工托儿方面。

　　谁也不会相信，工薪阶层所面临的众多复杂问题全部都将由老板们来解决。人力资源部门的经理们一直在苦苦寻找合适的员工，使公司能在商业竞争中立于不败之地。但是，正如研究所显示的那样，为低工资员工提供一定的机会，使他们能够学到各种技能，挣到不错的薪水，获得升迁的机会，对公司来说也是大有好处的。