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引例一：IBM的招聘流程
IBM公司为了保证中高级人才招聘的质量，设立了严格的招聘程序。第一步是笔试。考察求职者智力水平。第二步是第一次面试。由人事部门负责，主要考察对行业认知度、个人业绩、兴趣爱好、努力方向等方面素质以及情商考核，借以考察应聘者的反应能力以及心理素质。第三步是第二次面试。由用人部门的经理负责，主要根据部门特点考察应聘者的适应能力、工作能力以及发展空间。第四步是第三次面试。由分管总经理面试，完全用英语问答，时间１５分钟左右，试题由分管总经理根据情况自由确定，一般以考察应聘者的沟通能力为主以及是否具有发展潜力。第五步是小组面试。由人事部门将得分良好者组织起来，围绕一个主题由应聘者自由讨论、自由发挥，公司对现场进行录像，观察应聘者的组织能力、领导能力、说服别人的技巧以及是否具有团队意识等，最后就小组面试成绩报告总经理最终确定人选，由总经理签字同意。
引例二：丰田的招聘流程
丰田公司著名的"全面质量管理"体系名扬天下，但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成5大阶段，大约要持续5-6天。
第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第二阶段也是外部机构完成的。主要是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实际问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。
第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。
丰田的全面招聘体系使我们理解了如何把招聘工作与未来员工的工作表现紧密结合起来。从全面招聘体系中我们可以看出，首先，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神；其次，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺；再次，公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。正如丰田公司的高层经理所说：受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。
我们看到国外管理规范的公司为了确保招聘质量，在招聘流程上进行了严格的设计。相反，国内很多企业在招聘中高级人才的时候，则全凭最高负责人一个人面试决定。这样的招聘，怎能保证招到真正优秀的管理人才？
以上两家公司的招聘体系有几个共同特点：一是招聘流程都很长，最少要有5个环节；二是招聘都注重深层软性素质例如人际理解力的测试；三是都采用了多种科学的测评办法如上海通用的评价中心法。
思捷达咨询在总结多家国内外优秀企业空降兵招聘经验的基础上，借鉴国外顾问公司的经验，整理出了一套相对严谨科学的空降兵招聘流程，见图。（图1空降兵招聘科学流程）
第一步 明确标准，界定素质
1、理解公司战略
战略决定组织结构，组织结构导致职位。战略不同，组织和职位就会有很大差异。即使名称相同的职位如营销副总裁，公司战略不同，职责是不同的，对人的要求也差别很大。如：经营新业务，实行差异化竞争战略的公司要求经理们具有高度的主动性和创造力，快速组建和领导团队的能力；而希望扭亏为盈的公司要求经理们具有迅速诊断问题，坦然面对不确定因素的能力；低成本竞争战略公司的公司往往要求管理人员成本意识强烈，有很强的控制能力，要为人谨慎，节俭，循规蹈矩，不需要很强的创新意识。
2、明确事先需考虑相关事项
公司的整体战略和总体框架只是指明了大方向，而待聘职位的具体情况各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘职位本身。在招聘某个空缺的中高层岗位时往往有一些需要优先考虑的事项，例如：
两年以后，我们将如何判断新经理是否成功？
我们期望他干什么，他在我们的组织中应该如何着手做这些？
这个岗位的目标是什么？
如何对该职位实施激励？
3、明确待聘职位的关键职责和典型事件
这一步实际上就是要对待聘职位进行分析，从而确定职位对人能力的要求。通过观察和约见公司中职位类似且工作富有成效的经理，以及对未来新经理的同事和手下员工进行民意调查，便可以确定关键职责和关键事件。从职位前任那里也可以获取有关关键事件的建议。
如： 一家快速消费品公司营销总监的关键事件为：竞争对手突然降价，如何应对；为某个新产品进行重新定位，克服原有市场人员的定位偏好；在激烈的人才竞争中招聘、发展、保留富有潜力的产品经理（产品经理是这类公司的关键职位之一）。另一家民营企业对人力资源总监关键职责的定义是：建立企业文化宣灌体系，不断宣传贯彻企业家的理念；建立科学的快速培养人才的体系，为公司快速培养各类关键人才，特别是中高级管理人才；领导建立严格的绩效评估体系并监督运行。
4、明确职位能力模型，重点明确人际能力
中高级人才招聘工作要有效首先就要明确标准，不是领导人心中的个别的标准，而是针对战略和职位要求严格分析得出的客观标准。这个标准就是素质模型，或者叫能力模型。（见下例）譬如，一家公司针对某个新的管理岗位分析得出这个岗位需要谙熟某种技术，具有激励一线工人的技巧，要有极强的分析能力，要有冒险的精神等等。
例：一家著名公司的管理者能力模型
ORGANAZITION
战略思维：综合考虑行业、市场、公司、客户需求的发展趋势，制定团队的中长期工作目标并寻找达成该目标的手段和方法，追求稳健、持续发展；
市场敏锐：对政策、客户、行业信息、竞争对手、人文、地域等差异性敏感，对市场需求、客户价值、文化趋势把握准确；
关系能力：处于公司利益而非个人爱好，通过有效努力，于客户、政府、合作伙伴等建立关系；
TASK：
有效决策：在不确定和有风险的前提下，及时权衡做出决策；
组织执行：促使一群人（同事、伙伴）以高效率落实计划，实现目标；
PEOPLE
教练指导：讲解、示范手段促进下属在职心态和工作技能的成长；
用心尊重：关心、理解下属，发现优势，并重点关注优秀员工；
在确定新进管理人员应具备的能力时，应该考虑团队能力互相补充的问题。新经理在工作中不会是单枪匹马，总会有一些人与之密切协作，对这些人的能力作一次非正式的盘点调查是很有必要的。他们说不定就具备清单中列出的某些能力。要是这样，就没有必要强求新招的经理也具备这些能力。还应弄清楚的是，哪些能力是未来经理的同事们完全没有或者比较缺乏的，这些能力往往是对新经理必备能力的首要要求。例如，一家销售公司招聘一名物流总监，由于该公司货物运输实行外包，所以要求该物流总监具备较强的和物流供应商谈判能力，另一方面物流的规划又要求总监又很强的逻辑思维能力。这两项能力同时很强的人在市场上很少见，后来公司考虑到分管物流的副总裁谈判能力很强，就对新进总监的谈判能力要求不高。
在能力模型界定阶段还应该包括这样一个流程：从侧面即从未来经理的同事的角度来确定职位要求。在招聘时，大多数公司只是看重该职位上级老板的要求。但是在强调团队精神的今天，很有必要将其同事十分看重的能力甚至个性放到显眼的位置。
当然，试图让公司的方方面面都满意是很难的，也是不可能的。但是，忽略同事们所关心的问题往往会造成严重的后果？这方面的教训比比皆是。几年前，一家在业界领先的欧洲银行决定开办个人银行业务，一位来自美国顶级个人银行的颇有能力的经理受聘担任CEO，而且获得了组建管理团队和开设分支机构的完全自主权。他迅速而成功地完成了所有这些工作，但是这位新总裁却疏于与身边的同事打交道，结果他无法制订出有效而合理的内部转移定价政策，也没能够在整个银行范围内促进交叉销销售。尽管这位总裁在其他方面很成功，但是他与同事关系的不合导致了妒忌和怨恨，两年后整项计划不得不泡汤。
在确定能力时有几点要注意。一般来说，一个职位或者职位族类的必备能力不应超过8项；一定要用行为性的词语明确定义关键能力，不能有歧义，否则能力这个词毫无意义。我们可用“团队精神”这个术语为例来说明这一点。这个术语常常出现在职位描述的能力清单中，但是如果问三个人“团队精神”是什么，你会得到三种不同的答案。对有些人而言，团队精神意味着此人应具备构筑团队成员的认同感和敬业心的能力；对其他人而言，它意味着此人能与团队成员分享成功完成工作的荣誉；还有人将它定义为此人可以让全体成员积极热心地参与工作。再如“战略眼光”，它也是一种被热炒的能力。对一位高级主管而言，这个术语指的是对作用于某一行业的影响力进行深入分析的能力；对另一位而言，它意味着激励和引导人们向新方向前进的能力。
如果能力清单中没有包括人际能力，那么拟定的能力清单就是不完整的。每种职位描述都应该包括那几项对完成工作至关重要的人际和情感能力。两年前，一家投资管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。招聘小组立刻意识到新总经理需要具备很强的“冲突管理”能力。于是在职位描述中这项能力被清晰地表述为以下行为：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步减少；能鼓励辩论和公开的讨论；能制订双赢的解决方案等。
5、能力模型获得认可
能力模型出来后，负责人要进行大量的沟通说服工作，要获得待聘职位上司，上司的上司，人力资源部，其他招聘流程中参与人员的认可。要让参与招聘的各方都同意把言简意赅的关键能力模型当成搜寻和评估的指南和标准。
第二步 寻找、评估候选人
6 找出候选人
建立了能力模型，有了标准，接下来的问题自然就是招人来面试甄选。中高级人才在市场上非常稀缺，如何找到他们、吸引他们是要费一番脑筋的。我们在第一章讲了吸引人才的系统工程建设，那是一种长期的战略。具体在寻找合适的候选人时我们还要采取一些具体的战术办法。
第一个策略足“借力法”。经验告诉我们，主管人员在寻找候选人上花费的时间太多。他们登广告，查通讯录，给朋友和同事们打电话。岂不知有些人马上就能提供出好几个人选，向他们求助不是要好得多吗？所以在开始时，“要找的不是候选人，而是知道优秀候选人在何处的人”。
—家位于国外的高科技公司前几年要招聘一位营销总监。公司在著名媒体上刊登了广告，又花了近3个月的时间浏览了几百份简历，进行了几十次面试。尽管如此，中意的人选还是难觅踪影。沮丧中，CEO终于做了他早就应该开始着手做的事情——联系本行业内那些见多识广、一口气能说出五六个候选人的人。他有一位朋友，在一家本行业咨询公司作顾问，他跟这位朋友提了这件事，结果这个朋友给他提供了4个可能胜任这一职位的候选人。他还认识一位商学院教授，该教授在给好几家与他的公司规模类似的大公司作营销方面的顾问，在与这位教授共进午餐时，教授又向他推荐了几个个候选人。这些消息灵通人士不仅了解这位CEO的公司以及他想招聘什么样的人，而且有着发展多年的人脉关系。最后，这位CEO聘用的是两个朋友都提到的某个同行的市场经理。
第二个策略是逆象思维法，突破常规思维去寻找人才。一般的企业在招聘“空降兵”时最容易犯的错误是假设只有同行哪里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高级管理人才，就必须打破这种假设。国内有一家著名制药企业，原来一直在业内招聘营销中高级管理人才，招了几次，效果不理想，后来董事长对人力资源总监说，不要总是盯着制药行业，相类似行业也可以考虑，后来人力资源部去一些消费品公司找了几个人来面试甄选，效果果然不错。对于管理人员来讲，最关键的是人际技能、概念技能和政治技能，专业技能不是最关键的，有的时候，对于高层管理人员来讲，专业和行业能力不一定是职位胜任所必须的。IBM前CEO郭士纳就是例子，他在进入IBM之前，可以说对电脑和IT行业了解很少，但是后来一样取得了一般业内人士很难达到的辉煌的业绩。
7、根据能力模型科学评估、仔细甄选候选人
对中高级管理人才的甄选办法有很多，从评价中心到笔迹测试等总共不下十种。根据科学统计，准确性（效度）最高的是评价中心法。具体见下表：
关于评价中心的详细操作办法，另有专文阐述，这里要强调的是甄选流程。根据大量的统计和经验，我们认为一个中高级管理人员的甄选最少要包含三个环节。一是人力资源部门的价值观、稳定性、适配度和管理能力评价，二是业务部门直接上级的专业能力评价和管理能力评价，三是上级的上级进行的综合评价。为了避免在业务部门面试过程中发生各种不规范的行为，人力资源部门应参与业务部门的面试，起到监督、确保和支持作用。
为了保证面试的质量，公司应当实施面试官资格制度，只有哪些经过了公司组织的面试培训并通过认证的管理人员才有资格面试。国内外管理优秀的公司象华为、中兴一般都有这项制度。
8、背景调查
只要是从公司外部招聘选拔中高级管理人员，进行背景调查就是非常必要的。在中国目前这种诚信资源非常稀缺的社会大背景下，在经理人市场还很不成熟的条件下，不进行背景调查，招聘、使用经理人的风险是很大的。浙江绍兴一家知名民营企业从宁波招聘了一名行政部经理，刚开始的时候老板很是满意，但是试用期刚过，该经理就受贿携款潜逃。该公司的食堂实行外包，在新的一轮招标过程中，行政部经理示意一家供应商向自己提供好处。于是供应商就给了该经理30000元钱，该行政部经理拿到钱后就不辞于别。笔者听后问总经理，此人进来前有没有去原来单位进行背景调查，总经理回答没有。其实绍兴离宁波并不遥远，上门进行调查成本也不高。这种极端的案例不是很多，更多的是应聘人员在原单位的表现并不像自己面试所说的那样“辉煌”，但是因为没有进行背景调查，所以招聘单位就只好相信应聘者自己的话了。
如何进行背景调查事件令人力资源部和最高管理层头疼的事情。也许你可以找个朋友谈谈，但是这个朋友必须是你熟知和信任的人，并且他也了解候选人。一定要与候选人的正式证明人面谈，最好是想方设法私下谈。毫无疑问，在吃饭时交谈要比通几分钟电话能够获得更多的更真实的信息，而且你也可以利用这个机会自己判断这个证明人的可信程度。
与证明人交谈也要像结构化面试一样，必须精心准备。同样，这个过程不在于只是获取对候选人的一般性看法，而是要描述待聘职位及其挑战。然后问证明人，候选人在目前和以前的岗位上遇到过类似挑战吗？他的表现如何？和证明人的面谈也是考官准确探查候选人情商和社交能力的良机。切记，候选人在面试中会表现出他们最好的一面，这会使面试官难以直接判断他们在这方面的能力。
9 向优秀候选人推销本职位
招聘空降兵的最后一个环节是极力向候选人推介本职位。因为并非每位候选人都愿意加盟本公司，有的时候，优秀人才前来应聘只是为了验证自己的实力。正如钓起的鱼儿在被拉得越来越近的时候却挣扎脱钩了一样，很多最好的候选人在招聘的流程由评估转到聘用环节的时候却离开了。原因是：主管人员在推介该职位时，没有遵循好的方法或者毫无章法。
要想成功地推介招聘职位，最重要的是了解候选人的主要动机以及主要顾虑。有人因薪酬而跳槽，有的人想寻找更大平台，有的人喜欢挑战等等。招聘时需要考虑这些个性差异，甚至应该量体裁衣。同时，切忌承诺公司不能兑现的东西。如果候选人追求的是一个优秀的团队，而公司能给他的却是一个平庸的团队，那就要跟对方说明白。如果候选人发现自己中了圈套，那么顷刻间就会导致成功在即的招聘前功尽弃。
在劝说满意候选人加盟本公司的时候应遵循一个原则“精诚所至，金石为开”。这方面最好的案例就是刘备三顾茅庐了。如果想得到某位候选人，就要锲而不舍。在笔者咨询的客户中，有一个企业家做得很好。该企业位于浙江宁波，要挖一位在江苏仪征的菲利普工厂的质量经理。刚开始的时候，该经理嫌距离太远，不愿意来，家里也不同意。董事长就亲自开车8小时去仪征劝说该经理加盟。还是不行，最后董事长就想了一个绝招，又开车8小时，亲自把该经理的母亲和妻子从仪征接到宁波，让他们参观工厂，同时与他们沟通，向他们承诺。这样，妻子和母亲被感动了，都觉得这个企业，这个董事长确实真心对待他们，于是同意该经理加盟这家企业。
