“落魄”时期的招聘

　　“我们承认过去的事实，并正将它从消极的一面转向积极的一面。”对正在经历危难的公司来说，在招聘时对应聘者这样说绝对没有坏处。

　　正如前世界通讯公司的经历所显示，即使一个声誉不好的公司也能招聘到成千上万的员工。关键是对公司所存在的问题能够公开而坦诚，找到能够在公司迅速变革中有所作为的员工。

　　试想，为公司招聘某一职务候选人，而此刻公司正费尽心思，努力改变自己不良声誉的问题，以摆脱110亿美元的财会丑闻的冲击——一笔空前的账务欺骗。如果这还不够，那么试想去游说某人，使他相信，在一个不久前刚刚解雇了2万名员工，并且到4月份为止，仍处于即将破产困境的公司里，自己将会有一个美好的未来；试想向他人转述销售额起了又落，落了又起，起起落落，连续跌荡了3.6万次。

　　换句话说，试想你是Mike Randels.MCI公司国际职工协会副主席：“常识会使你们认为，像我们所经历的这种情况，公司将无法再进行招聘，我们怎样去说服别人加入像我们这样的公司呢？”

　　一个250亿美元的起步

　　与无数其他公司，如Tyco.computer Associates. Putnam公司一样，Randels和MIC公司都面临着同样令人头痛的问题。最近，公司的声誉在新闻提要、股票市场和法院案件中受到重大冲击，这些黯淡失色的招牌公司必须克服先前不良声誉的影响，重新招聘到能帮助公司重振雄威、夺回先前市场优势的新人才。

　　正像Randels和其他有危机招聘经验的团队管理专家们所阐明的，这样的招聘工作的确很困难，但也并不是完全不可能的。如果招聘人员能够正视这迎面而来的声誉问题，并且将坦诚作为招聘的卖点，那么这家公司很有可能吸纳国外人士。因为，公司转变所带来的压力和风险，对一些候选人来说，是一个机遇，而不是一种威慑。

　　MIC公司就是这样一个典型的例子，它灵活地实施行业危机招聘策略，并且取得了显著的效果。并在过去的几年里，纵使MCI公司的声誉大减折扣，甚至濒临破产，却仍成功地雇佣了3.6万名新员工，其中3300名被分派在国内15个呼叫中心，另外的3000人分别就职在不同的工作岗位，公司除了检查首席执行官迈克尔—卡佩拉斯（Michacl D.Capells）以下的高层管理部门之外，MIC公司自下而上，全面、系统地重建了它的各财会部门。Randels表示，MIC公司招聘员工的招聘比例、花费以及对招聘的重视程度，与公司丑闻风靡之时的前任做法相比，基本上是一致的。公司的重生吸引了许多新员工，这些员工把公司的转变看作是一个重要机遇，而不是一种威胁。他表示，成功的关键是在招聘过程中坦诚地公布出正确、恰当的信息。

　　“我们承认过去的事实，并正将它从消极的一面转向积极的一面。”Randels说，我们要传递给候选人的信息是：“对，过去我们就是这种状况，但是现在我们正朝着不同的方向发展，并且将永远持续下去。”“我们要使人们把新的MIC公司看作是一个新崛起的、蓄势待发的公司，当人们那样认为时，就会发现周围还没有几家像我们这样以250亿美元起步的公司，这样我们就看起来很有吸引力啦！”

　　Umesh Ramakrishnan. Ctristian&Timkers搜索公司纽约区执行董事说：“从招聘工作出发，MIC公司做了一项重建公司招聘的重要工作，丑闻和流言蜚语真正地被丢到了脑后。”

　　Ramakrishnan和其他有经验的危机招聘人员表示，招聘过程必须将放眼于公司的未来发展。不仅仅是怎样使它在短期内存活下来，而且要使公司的生意能重新夺取市场地位，例如在MIC公司，Capells实施长远战略，发挥了公司现有网络基础建设在IP电话和无线交流中的主导作用，而且他还试着建立MIC公司的商业文化，使公司更有闯劲，能够快速前进。团队管理领导的工作就是将公司的前景转变成全体职工的发展蓝图。

　　完全坦露：唯一的方法

　　虽然让一个管理团队仅仅做像打扫房屋这样简单的工作是一件很有趣的事，但专家表示，这是谨慎、有目标地获得人才和提升人才的最好的方法。Petter Drummond-Hay，Russell Reynold Associates公司研发副总监表示，一个正处于加速危机状态的公司，评价它的现有员工应该和寻找职务候选人一样的仔细、谨慎。

　　他推荐了深度访谈的程序，设计出分析员工工作方式，工作动机和其他团队工作行为特征的方法。他阐明“关键是不仅要评价员工的过去表现，同时也要评价他们在新管理模式下的工作潜力，特别是”公司应留心观察那些具有高强度岗位应变力的员工。“即在商业重制过程中，面对不可避免的压力和紧迫感，那些具有能够顺利履行职责能力的员工。于是，公司想再次招聘这些人才，向他们提供加薪或晋升的机会来吸引、留住他们，”优秀的人需要这些来作为保障的，“chard qast说，”为了留住这些高级人员，一旦有些事没有被很好地解决，你可能不得不为他们撑起一把保护伞。“Petter Drummond-Hay表示，当公司很想弄清应该留住哪些员工的时候，首先应先分析、辨别出哪些岗位是需要雇佣这些应变力强的人。

　　然而，在去招聘新人才之前，公司的招聘人员应该为谈论公司失色的声誉做精心的准备。　　　　　Ramakrishnan表示，完全的、细致的坦露是凸显诚信的唯一方法，特别是当公司想雇佣一个有经验的中层管理者的时候，老练、饱富经验的他们会问这些尖锐的问题。“当公司的卑劣事件已经在《华尔街日报》上被大肆宣扬，弄得名声狼藉的时候，规避这些问题是毫无意义的。”他说：“相反，招聘人员应掌握与这些问题相关的所有细节，并且做好跟候选人谈论这些问题的准备，如果你不那样做，那么初次接触就会以失败告终，因为，对于一个想逃脱恶劣声誉阴影笼罩的公司来说，除了给他们留下良好的印象外，别无选择。”

　　Ramakrishnan表示，事实上，招聘人员应向候选人提供足够的、详细的信息，利用这些信息扫除候选人脑中的阴影，而不是那些报纸的调查研究或是网上论坛的流言蜚语。

　　不仅是为了填补岗位空缺

　　Ramakrishnan表示，一旦这些令人不悦的问题被解决，招聘人员必须能够将话题由悲哀的过去转向公司未来发展方向上，并且向候选人表明，在公司过渡期间，候选人将可以得到怎样的机遇。“我总是告诉候选人，你将为之工作的公司，不可否认现在看上去并不杰出，但是此刻你把握住这个机会，努力工作上六七年时间之后，你将为之感到自豪！”

　　招聘人员不要将图画描绘得太美，“你仅仅将它铺开——这是我们的前景和机遇，当然在这个过程中会有很多的困难和险阻，需要他们去克服与解决。” Ramakrishnan说，“我想说的是，在公司反弹时期，在有潜力的受雇佣者中，约60%的人由于太厌恶风险以致不能很好的处理工作，你要将他们剔除，你要的不是那些躺在温床上，明天需要被摇醒的人。”

　　因此，他表示，最好的候选人通常不是在稳定，成熟的公司里，而是处在一个高速发展的、成长型的公司里，那些吸引风险型员工的公司里。“Clark Consulting公司董事长Tom Wamberg说：你要找的是最有竞争力、影响力的选手，这些能竭尽全力为公司工作选手，而不是为了填补空缺！

　　Randels对此表示赞同，“我们面试了一些人，这些人是被时局淘汰的，并且一点也不渴望成为先驱者，我们不追求这种人，坦白地说，在我们的新文化下，他们绝不会做得很好。”

　　编译/何婷婷