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“一流的企业需要一流的员工队伍”。但是，追求一流的员工队伍，仅仅依靠培养是不能完全解决问题的，首先要从源头上保证员工具备一流的素质。如果没有一流的员工素质，无论培养工作如何卓越，投入如何之大，效果都有限。比如，有人想要训练一头猪学会爬树，难度可想而知，如果在开始的时候买一只猴子，岂不是省掉很多力气吗？而且训练效果肯定比猪好。
如今，国内外著名的企业都很重视招聘，在人才引进上有非常清楚的理念、策略、方法、流程制度，建立了一系列配套的措施，以保证企业能够有效地引进真正需要的人才。比如上海通用、丰田公司，在招聘体系的建设上都有共同的特点：招聘流程长，注重深层素质，采用多种科学的测评方法。
只有把招聘工作当成企业的大事，引起企业的高度重视，才能对源头有效把关。如果认为招聘工作只是人力资源部的工作，则肯定会产生很多问题，特别是在中高层的招聘方面，更是问题多多。
笔者在咨询的过程中，曾经无数次的碰到人力资源经理向我抱怨——招聘工作难做。在很多企业，人力资源部最重要的工作不是我们所说的人力资源开发，而是招聘，人力资源部门大部分的人员都把时间花在了人员招聘上，因为企业的不断发展，对人员的需求越来越多，招聘的工作量也就随之加大。但是我们发现，这并不是造成招聘工作量大的原因，更根本的原因是企业人员流动性大：聘过来的员工要么不适合，被企业辞退了；要么应聘人员认为在企业不能施展自己的才华，自己跑掉了。于是，招聘永远是人力资源部门的工作主题。当然，人员流失的原因很多，但是不能否认首先跟招聘人员没有炼成“火眼金睛”有直接的关系。
在许多企业，招聘的失败率是比较高的，特别是中高层人员的招聘失败率更高——60％～80％。常见的中高层管理人才招聘主要存在以下问题：比如说，缺少标准。很多企业连职位说明书都没有，更别说任职资格了。人力资源部招聘人员可以借鉴的东西，往往是职位的通用名称和寥寥几句职位职责描述，可想而知，在信息高度不对称的情况下，成功率能有多高？不尊重应聘人员、求全责备、轻易相信应聘人员、不当授权、忽略情商、深层能力和素质等等，这些都是招聘单位常常碰到的问题。
影响企业吸引中高层人才的因素有内部的也有外部的，因此，企业要有效的吸引人才，就要清楚影响因素，针对影响因素提出策略。因此，成功吸引中高级管理人才是一个系统工程。如果只停留在“点”的认识上，很难从根本上持续地吸引人才。从理念、策略、结构、流程/制度和人力资源五方面进行系统、全面的综合考虑，才能避免“头痛医头、脚痛医脚”。
比如校园招聘，很多企业对此都很重视，因为校园招聘的目的不仅仅是能够招聘到优秀的毕业生，同时也是企业品牌宣传的一个很好机会。某位江苏企业老板就曾向我报怨，他手下的人力资源总监没有市场推广的意识。跑到校园里，唯一的工作是摆摊子，收简历，浪费了为企业自我宣传的好时机。理念和策略都错了，招聘的效果肯定就不会好。如果认为招聘是人力资源的事情，在组织上就发生了偏差，只有让企业所有的员工都参与到招聘流程中来，才能达到比较理想的效果。
要想保证招聘的效果，关键是要知道优秀管理人才的标准，也就是我们所说的素质。优秀管理人才的标准是什么，优秀管理人才应该具备什么样的素质和能力，这是最关键的问题！古代，就有很多思想家对管理者素质进行了描述，比如，《孙子兵法》的“为将五德”——智、信、仁、勇、严，儒家的五美四恶，道家的无为领导观，等等。可见，人们早在古代就对什么是优秀人才的素质有了很深刻的认识，但是，为什么不能很好地应用在企业管理上呢？因为可操作性差，更多的是停留在“道”的层面上，没有“术”，即如何做的具体的办法。
美国著名心理学家麦克利兰提出了著名的冰山模型，把人的素质模型形象地描绘成一座冰山，冰山水面上的部门是表象部分，即人的知识和技能，容易被感知和测量。冰山水面下的部分是潜在特征，即社会角色、自我概念、特质、动机，越到下面，越不容易被挖掘与感知。麦克利兰教授指出，对业绩的最好预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质，也就是冰山下面的素质。
美国的管理学家和心理学家们经过长时间的研究，在分析了几千名优秀管理者行为的基础上，提出了一个公认的权威的管理者的素质模型，明确了一个优秀管理者应该具备的重要的特质。从更深一步来讲，有了素质模型，就有了优秀管理人员的标准，有了标准，招聘就有了依据。
选人更多是规律和方法论，不能完全靠经验。“圣人之道，去智与巧。智巧不去，难以为常。民人用之，其身多殃；主上用之，其国危亡。”规律和方法论远远比技巧重要。招聘是一门专业的学问，我们每个管理者都要掌握选人的专业方法，如果只是凭着自己的经验和技巧来选人。选准了，是运气，选不准，延误了企业发展时机，则是严重的资源浪费。依靠系统的工具和方法论是选人的关键。
