如何找到关键胜任能力

　　关键胜任能力，是“理想”的入职资格，但不是要求选择最好的人，而是找到适用的人。着重考察其在岗位工作过程中显示和发挥出来的实际能力。

　　如何考察胜任者能力因素

　　什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘。从而，对以后的甄选与录用工作提供帮助。

　　通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验如此重要吗？一个有学历、有经验的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？

　　正如笔者在HR技能认证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。

　　比如，应聘管理职位的人员，在工作中判断和理解指令时，是否正确和迅速，协调上下级关系时，是否得体和有效等都是需要考虑的。

　　值得重视的是，关键胜任能力的问题，笔者在多个顾问项目调研与分析中发现，从企业出发的“理想”任职资格和条件中一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。主要包括四个方面……

　　比如，说工作风格，这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如，市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包含以下方面的行为：

　　①他是否致力于建立和维系与客户的长期关系？

　　②他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？

　　③他是否能耐心地倾听客户的反馈意见？

　　④在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见？

　　⑤当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求？

　　从以上问题中，可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这些测试可通过相应的问卷方式进行。

　　说到适应能力，通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用期如何融入企业中，以不断调节自我去适应该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。在和人打交道的方式方法上，也属于一些胜任力的范畴。比如这个人，平易近人，自然获得别人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？

　　在沟通能力方面，是作为一个成功职业角色必不可少的技能。某企业人事行政经理职位，对沟通能力的测试主要为七个方面：①他是一个能够积极地倾听的人吗？

　　②当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制？

　　③他是否能够与各种不同特点的人配合工作？

　　④在部门内，他是否能够激励下属的工作热情？

　　⑤他是否尊重他人的意见和观点？

　　⑥他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度？

　　⑦他是否能有效地化解人际矛盾？

　　对一名人事行政经理，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”搞不不清的人与事都需要面对和处理的。可以说，沟通能力和态度。很大程度上左右了人际关系的“好与差”。笔者的建议是将行为描述划分成几个等级来进行考察。

　　例如，人际交往与理解能力。其基本定义表述为：在人际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。一般地是接层次或等级进行：

　　适合的才是更好的

　　许多情况下，企业都会通过测试做评估，但不能忽视，找到能力的着陆点与创设适合与适应的工作环境，也是有效检验胜任力的因素之一。

　　打个比方，在基本入职的初步资料面试筛选后，对甲乙丙三位录用者的综合的选择，甲是基本胜任、乙是可以胜任，丙是完全胜任的，应录用哪一位呢？

　　从静态分析，固然是丙完全胜任的排在前列，但从动态来说，相应的薪酬和资历能力等却在相对水平上，而且考虑本企业晋升机制的完善程度与他们三位的入职意愿等综合衡量，答案是乙，这就是过程考虑的因素。

　　设想一下，基本胜任说明还有某些是逊色的，完全胜任，说明各方面都比较优秀，但该职位对他还有挑战性吗？若然在转正后的时间内未有更好的晋升机会，自然“吃着锅内看着锅外”就成为可能了。而乙呢，刚好是即符合入职条件，同时在上岗后又能否有争取的空间，这样不但降低重置成本，而且在双向选择上拥有了各自权衡的空间，更有发挥的余地，也就是用适合的人做恰当的事了。

　　以下某企业的实例更能说明：适合的才是更好的。这家企业在招聘配置和用人策略上明确：不可录取“最好的”这不仅是双向选择，更大程度上是多向与交叉选择（意思是应聘者不但面向本企业，而且他同样会存在面向多个企业的情况）。

　　在一次招聘生产部主管职位时，通过初试和面试后共有10位合格者，需要录取4位，该录取谁呢？也许你会马上回答：录取前四名。而实际操作是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？不妨进行简要分析：

　　第一，因为好的都在抢，行业或地区的用人企业不只是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。

　　第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马儿在找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。

　　第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真相，如果再碰上那么一两位欺负新人的或者嫉贤妒能的“老革命”就更难以忍受，如果此时外面有企业向他招手，相信他会找出适当的理由争取尽快离开。

　　适合的才是更好的。找到关键胜任能力，目的不是要求选择最好的人，而是找到适用的人。

　　值得注意的是，在企业用人之胜任能力中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更是实现职业目标的“驱动力”。