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全天候电视公司（TV24）很早就意识到，它应雇用适应企业文化的员工。同时也意识到有效地面试和技能测试对招聘员工很有益处。汤姆。格尔（TomCore）认为在确定人选时，个人联络能力具有重要地位。"如果你在一个由六人组成的团队中工作，你不能仅同某个员工保持联系，而要通过这样或那样的方式同所有其他人保持联系。"相应地，这家电视台的招聘过程中有一个被称为"24小时竞赛"的关键部分。被招聘员工必须通过的这个选拔警惕内部破坏因素（特洛伊木马效应）外部招聘的问题在于，具有高速发展经验的候选人很少，而且观点差异很大。
来自于稳定型公司的候选人不可避免地会带来"正规"管理模式。如果把他们夹在采用非正规管理的老板和对这种管理方式已习以为常的职员中间的话，这样就给他们用组织方式解决问题提供了适当的机会。正如经常发生的那样，如果他们携同一些随从人员，在他们熟悉的领域中建立一正规"部门。那么，公司将会发现某个特殊部门的新雇员坚持从他们自己的方式工作，这直接同最高管理层正尽力创造的企业文化相对立。一年后，这个部门变得如此强硬并起到巨大的阻碍作用，以致于公司必须解散它，将其职员分散化，以便把公司文化的全部内涵逐个地灌输给他们。或者将其转变为高速发展模式，或者辞退他们。大多数情况下，这种"特洛伊木马效应"变得如此显著，以致于公司分裂成两个势均力敌的敌对阵营棗一个是灵活而无固定结构的？另一个是强硬而严格确定组织、结构的（曾在大公司工作过的雇员集团）。这通常是高速发展时期行将告终的信号。
冲浪者和年轻人 外部招聘的另一个危险在于，成功虽然吸引那些渴望与之相伴的"商业追星族"或是"冲浪者"们，但这些人却缺乏创造成功的动力或能力。 一家高速成长公司谈到："他们想的是去冲浪，而不是去推波助澜。"尽管这种情况不会持续很久，但这些人的确形成了资源浪费并且减缓了发展速度。雇佣、体察、再解雇他们还要浪费许多时间，而时间是高速发展环境中最有价值的商品。在公司中，他们表现出的那些阻碍高速发展的传统作法，被社会外在控制所甄别。棗一个有效的过度系统是必要的。 许多高速成长公司在考虑人事问题时犯了错误，它们认为这个问题不很重要，甚至根本不存在。这样，它们就失去了对一种关键资源的控制。这种控制仍然可以是非正规的，但是在某种程度上公司必须剔除那些阻碍公司发展的人，而鼓励那些推动发展的人。
一个流行的解决方法是将招收重点确定为那些聪明伶俐的年轻人。他们还没有时间去接受稳定型公司对其工作方式和态度的影响。这个时期的人们在职业生涯中通常还在寻觅着加入某个群体结构从而脱离家庭结构。～旦被高速发展的工作作风所感染，他们将极少满意于官僚体别。
经过痛苦的历程，包装公司发现雇员不恰当的人员将会造成巨大损失。为了防止将来再犯错误，公司制定了一个命名为"祖父"的招聘制度。其中，所有新雇员必须被多人考核，包括他们的顶头上司，上司的至少两名同事以及上司的上司，这些人中的任何一位都可以行使"否决权".这样，任何来自成熟型公司的管理者都不可能建立一个问类型人聚集在一起的"基层组织".为了帮助管理者做出这些判断，公司保证他们将得到面试技巧培训，以理解高速发展的本质，并提高那些适合于公司环境的个人的形象。它还通过每年对全体职员进行问卷调查的形式强化公司文化。
血腥气息 在高速成长公司中，招聘工作会经历一个可预见的循环过程。一旦公司成为众所周知的可获得成功和令人兴奋的地方，扩招雇员的消息就会随之而来。进行口头推荐有助于减少招聘过程中的疑虑并加大了新雇员被同化的机率。而一般情况下，离职的人数低于行业平均水平很多。最后，当发展步入稳定期时，危机就会降临。"聚会"也就结束了。一些关键人物会离开，并带走更多的人。他们会逐渐找到自己的新工作并吸收他人加入。那些留下的人则会感觉网络关系的中心点没有了。那种曾保证自身安全的"蛛网体系"再也不够安全了。几乎没有任何征兆，大批不满于周围变化的人开始辞职并去寻找新的"开发地".被血腥气息所吸引的狩猪头领们开始催促那些感觉不安全的人。所以，当关键人物离开并打破重要的网络关系后，以前的那些混乱现在成了最主要的问题。离职的高峰要超过行业正常水平，但随着公司正式步入成熟期，就会回落到平均水平。
在高速成长公司中，并不只是新管理者在了解人员问题上需要帮助。每个新雇员都需要尽快了解在网络关系中应该依靠谁才能开展工作。问样重赛的是，他们也需知解哪些人个读完联络。例如，公司中那些不属于高速发展模式的人会感到很孤独，所以他们会第一个站出来对新雇员表示欢迎。相反，那些忙碌的雇员却没有时间去结识新人。新雇员还需保持自己的网络关系处于平衡状态。这样就会被群体愉快地接受。在高速成长公司中，很普遍的现象是，雇员需要自己来解决工作问题，因为别人没有时间向其解释公司是怎样运作的。这有可能很快就成为发展的障碍，因为雇员要花费很长时间才能完全适应并很可能形成"独来独往"的习惯。事实上，使新雇用的没有经验的雇员做到与公司相谐调，通常只需要几个月的时间。但是，对于一个新管理者来说，要想变得与公司的思维方式相符并能无需探讨就独自处理新问题，通常要花上大约两年的时间。在这一点上，任何能缩短这段时期的事情都是富有成效的。案例：加速新雇员的网络关系
建设家具公司的新雇员不会通过组织分工图或是个人手册结识其他人，也不会被正式引见到部门经理们的面前。
为了从第一天起就使他们进入高速发展模式并帮助他们建立正确的关系网，他们被介绍给所在的核心网络体系。与这些内部的"客户和供应商"所相处将给他们提供一套"蛛网体系"，其中有许多关键问题是必须熟知的。
他们的经理可能会把他们介绍给那些关键人物，但是接下来他们就要自己来搭建网络关系，而不顾及其中。心环节究竟是经理还是初级职员。这使他们有能力穿越那些可能限制直接接触的组织界限。这样，他们就很少有界限意识。这种无政府主义的联系方式运作得很好，因为所有的人都知道并接受这个制度。在这里，言传身教再次发挥了重要的作用，特别是传教者将部分职责视为把"门徒"引见给网络体系。传教者也可以将他们的收到自己的关系网中。实际上还可以更有效地委托新雇员的顶头上司来扮演这个角色，这些上司们除了接受这些人进入自己的网络关系以外，几乎没有其他选择。
一系列的激励措施
当成熟型公司的管理队伍日益花费更多的时间去讨论如何激励雇员的问题时，高速发展型公司中几乎不存在这个问题。富于变化和挑战的充满成功的胜利的工作环境本身就提供了雇员所需要的激励。 外界的反馈加强了这种激励机制。客户乐于和成功的精力充沛的供应商保持联络，初次相识的人在听说公司的名声后也会对它如 何获得这样显著的业绩而感兴趣；快被录用的雇员强烈要求正式雇佣仪式尽快举行。总而言之，高速成长公司的人所会因此而感觉自己是特殊的被向往的团队棗一个赢得成功的团队。 低离职率反映了这种氛围。在同行业的高速成长公司与成熟型公司的对比中，离职率分别为2％和ZO％。而且几乎所有从高速成长公司离职的职员都是在半年中就被公司的"免疫系统"所排斥的人，即他们都无法适应公司。
平衡激励措施和成本结构 对大多数高速成长公司而言，报酬并不是激励雇员的首要方式棗对管理层更是如此。但是在基本工资等于或低于行业平均水平的条件下，公司一般都以高业绩高报酬作为激励手段。不过那些基本工资很高的公司经常反映，业绩差的雇员很难自动离职。而且，过分关注于高工资和利润，公司会助长职员的期望水平，并因此而提高整个工资成本。这种看法经常体现于高速成长公司的年度总结中。作为取代向有奉献的雇员发送年度奖金的方式，这种方式的效应在下一年度总结之前会逐渐消褪。公司更关注于经常性的鼓励机制，比如，对业绩突出者放假或经常发放些奖金。这样，公司能够在整年内维持雇员的工作热情。
自动提款机制造公司在劳力短缺和过剩两个时期都尽可能地保持工资制度的弹性。在认识到货币报酬是惟一表示赏识和激励的手段后，公司决定将工资定格在行业平均水平之下，而通过经常性地向优秀业绩者发送奖金的方式填补差距。这些奖金不仅是以职员为发送对象，还包括他们的家庭。这些措施包括：作为一次性年终奖金的替代。对销售部职员实行月度或周奖金，例如，奖给本周内签下利润最高的订单的职员。如果多次获奖，公司还会出资供职员及其家人出海游玩。激励生产部职员超额完成任务，出满勤的职员将有权抽取中奖彩票。由于生产高峰周期性地出现并很可能要求加班加点，公司努力寻找改善雇员个人生活质量的方法。例如，在正常工作时间以外，安排戏剧演出并在公司内部建立一个全日制托儿所。这使得雇员可以在工作高峰期多加班，并知道自己可以用加班时间换取以后的假期。
最高管理层以经常性奖励的方式直接对出色的工作业绩或行为作出反应，比如，邀请职员携带家人出外共进晚餐。使用货币顺利，此时，最高管理层通常也很少注重激励问题。但是当公司陷入危机时使用经济性手段会导致很坏的反应，因为雇员通常生认为自己在受别人摆布。避免赋予雇员可兑现的证券或交易权
在公司早期，向关键雇员提供实物特有证券或股票交易权是危险行为。例如，如果雇员在公司股票上大量投资，一旦股值暴跌他们会遭受沉重打击棗这样，在危机时期就木可能很好地涂励他们工作。
