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供需相逢的天仙配
氯碱化工：我们需要的是符合我们管理经验的e-HR，是大家一起合作的成功，而不是仅仅购买一个产品。
东软集团：东软提供的是一个整体的解决方案，是一个让企业能够用人、用好人、让人发展的有多层内涵的e-HR解决方案。
说起企业的信息化，现下的流行反应是：一声长叹：“难啊。”的确，信息化的实施常常是成功概率低，风险重重，所以才有“上ERP找死，不上ERP等死”这样的两难表述。在这种环境下，东软实施的氯碱化工e-HR项目却顺利的让人眼红。其中究竟奥妙何在？从上面两句话不难看出，正是这供需相逢的天仙配，才能造成这种双赢的效果。
上海氯碱化工股份有限公司创立于1992年7月14日，公司前身是国有特大型企业――上海氯碱总厂，目前是全国最大的化工制造企业。作为一家集团公司实体，底下有众多的经营管理部门、直属单位、全资或控股子公司。人力资源管理的复杂程度是可想而知。
作为一家化工领域的代表公司，上海氯碱化工比较早对人力资源和信息化在企业竞争中重要性有深刻认识。就外部环境而言，随着我国的经济越来越与世界融为一体，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，各类企业都逐渐认识到人力资源管理的重要性。而人力资源管理水平的提升，不仅需要高素质的管理人员，同时也需要信息化工具进行辅助。自e-HR兴起之后，在知识经济的浪潮下，e-HR迅速发展起来，许多企业生发了人力资源管理先进性的需求，上海氯碱化工同样也是如此，希望借信息化助力企业人力资源管理，提高企业竞争力。就内部而言，氯碱化工本身公司较大，人力资源管理的事务性工作较多，由于有众多的经营管理部门、直属单位、全资或控股子公司，人力资源管理问题也很复杂，统计工程较大。原本在企业当中，事物性的工作多由人工进行，企业的计算机只担当了一个配角的角色。因此，上海氯碱化工想通过压缩例行事务的处理时间,使HR管理者能考虑更多战略层次的问题。提升HR管理的层次。他需要的是符合其管理经验的e-HR，是大家一起合作的成功，而不是仅仅购买一个产品。
近年来，上海氯碱化工的部门领导逐渐实现了年轻化，35岁左右的中层管理人员不断增多，年轻的领导人是在信息化的环境下成长起来的，一方面对计算机的依赖比较深，没有什么排斥感，另一方面对信息化的好处认识也更深刻。e-HR的实施也顺理成章的提上了日程。
上海氯碱化工作为一个大企业，在信息化方面当然不会是一片空白，事实上在1998年上海氯碱化工就自己开发过e-HR项目，但是由于并不专业，所以想把他替换掉。在2003年氯碱化工的领导拍板，投资100多万启动e-HR项目。
东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。公司于1991年在东北大学创立。经过十多年的发展，公司已经成为一家以软件技术为核心，以软件与服务、数字医疗、IT教育与培训为主要业务领域，集软件研究、设计、开发、制造、销售、培训与服务为一体化的解决方案提供商。
东软是在2001年开始涉足人力资源信息化，首先是在东软集团内部实行了e-HR，先后又实行浙江北仑电厂等国家特大型电厂e-HR项目，在e-HR实施领域有相当的经验，氯碱化工是东软在化工行业第一个e-HR项目，由于e-HR的实施共性较强，所以此次项目也相当顺利。
但是，如果单纯的认为是经验导致了项目的成功那可就错了，应该说，东软涉足人力资源信息化领域的还不算长，业内在该领域比东软资深的企业大有人在，东软在人力资源信息化领域，甚至其他领域屡传捷报的真正原因与东软的企业文化有关。面对IT这个充满变化和竞争的行业，东软以提供整体的解决方案而立足，正如东软集团董事长、总裁刘积仁博士所说：“东软生存的基础是不断地发展我们的员工和领导力，不断创造我们在技术和产品的核心竞争力，不断提高我们客户的满意度，从而为股东和投资者带来收益。我们的成功不仅在于是否我们明白了这些道理，而是我们如何在执行的环节上保证这些目标的可靠实现。”
对东软而言，他的e-HR提供的不仅仅是一个简单的产品，而是融合了东软企业理念的，帮助企业用人、用好人、让人发展的整体解决方案。东软希望通过他的软件能够为客户创造价值。
应该来说，信息化项目失败的绝大多数原因不是软件开发的失败，而是提供的软件不符合需要，导致“所用非所养，所养非所用”局面的出现，使得顾客掏钱买的不是自己所要的东西。东软的整体解决方案正是针对这一点来的，东软认为，如果软件不能为客户创造价值，就没有东软生存的空间；东软以满足客户的需求来构造东软的组织、技术与市场服务体系，通过不断提高客户的满意度，来获得客户长远的回报。此次氯碱化工的e-HR项目的顺利实施很大程度上得益于供需的契合。
谈到供需契合，这里还有一个小插曲。在东软和上海氯碱化工合作以前，氯碱化工几乎已经要和另外一家软件企业达成项目实施协议了，东软横里杀出，后来居上的夺标，颇有一些戏剧化的味道。这里既有东软的整体解决方案和服务能力较之单纯的软件产品优胜的一面，又有上海氯碱化工作为一家有较强信息化基础的大型企业对自身需求的深刻把握的一面。于是，在众里寻他千百度之后，双方一拍即合。
咨询业+软件业的整合效果
氯碱化工：我们希望这次的e-HR实施能够减轻我们的人力资源管理的事务性工作，并把国际上先进的人力资源管理理念和我们的工作结合起来。
东软集团：我们和翰威特的合作是将国际上先进的人力资源管理理念和产品同中国的实际情况相结合，把这些方案本土化，发挥1+1〉2的效果。
在这次的东软和上海氯碱化工携手的e-HR之旅中，双方都提到了一个重要的第三者――翰威特公司。翰威特作为知名的人力资源领域的咨询企业，在这次的人力资源信息化过程中是一个重要的存在。
作为氯碱化工方面，他引进e-HR的目的分三个层次：
一、提高HR部门的工作效率。影响HR部门工作效率的因素主要包括每月的工资计算与处理，员工的考勤休假处理，员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据HR管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错。因此,对HR部门而言,人力资源管理系统首先要解决的是如何提高他们的工作效率,使管理人员从日常事务中解脱出来,考虑更具战略意义的问题。对氯碱化工而言，在这个需求中，软件的员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块等成了首要考虑的问题。
二、规范HR部门的业务流程。当HR管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后,他们往往希望规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等的设计都将进入HR管理者们的考虑范围。对氯碱化工而言，这个需求主要考虑系统中的流程规划问题。
三、为企业与员工提供增值服务。从发展趋势上看,企业人力资源运作的重点将从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。HR部门从坐等业务部门提出服务需求到主动提供增值服务。上海氯碱化工希望能通过此次e-HR的实施把国际上先进的人力资源管理理念同他平时的工作结合起来。
从以上可以看出，第二、三层次，尤其是第三层次的目的都涉及到管理技术层面的问题，
若由软件实施企业来解决，发挥不了专业化的好处。最好的解决办法,应该是由翰威特公司这样的专业HR咨询机构通过对企业的人力资源管理进行分析与诊断,开出对症下药的处方后,再将结果装载到软件供应商的系统平台中去。
对于东软而言，和翰威特的合作把软件业和咨询业整合起来。充分发挥专业化的好处，形成了1+1〉2的效果。和翰威特公司合作正是东软出于其一贯的站在客户立场考虑，为客户提供整体解决方案的理念而走得一步妙棋。
和翰威特公司合作以后，用户不用和专业的咨询公司打交道也能够使用到专业的咨询服务，而且避免了整合二者的工作。咨询公司和软件厂商合作开发e-HR软件产品这种一体化的组合，保证了人力资源的理念和软件厂商的产品设计理念是一致的。受益最大的正是实施e-HR项目的企业。
目前e-HR软件的价格不一，几千元的有，上百万的也有，之所以又这么巨大的差异是由于e-HR产品中包含的价值的重大差别。有的e-HR产品，计算机只负责数据，至于这些数据是干什么的则不知道。有的计算机有了一定的数据处理功能，但是这些数据处理是独立的在小范围进行的，形成了一个个信息孤岛。还有的是功能整合的整体解决方案，它既整合了e-HR产品内部的各个模块，还能和e-HR以外的其它系统进行整合，还能够实时提醒，方便沟通。东软通过和翰威特合作提供的正是这种整体解决方案，翰威特从大的角度提出针对性的人力资源解决意见，东软从软件架构角度加以细化。
对于软件企业而言，直接买产品，把先进的人力资源管理的理念固化在软件内当然方便，遇到适合这种理念的企业也是皆大欢喜，但是这种固化的先进理念常常有空中楼阁的危险，遇到不同的企业往往会适应不良。提供解决方案，与顾客的契合度会更高，但是撇开实施的成本与周期不谈，提供解决方案也有把企业原有的流程错误固化的危险，甚至可能出现手工阶段不太明显的错误反而在计算机系统中被放大了的现象。通过与咨询公司合作，实施方与软件企业、咨询企业共同梳理流程，保留了原有流程中科学、精华的部分，再把先进的人力资源管理理念以可行的方式灌输进来，能够成功的实现系统的升华。
作为一家集团公司，氯碱化工的人力资源管理相对比较松散。e-HR实施以后，信息化为人力资源管理提供了统一的平台，个个股份公司使用统一的报表、统一运算、报表一层层报上来以后，领导可以随时查阅、搜索、分析、统计。所以，东软和翰威特公司合作提供的e-HR解决方案有很好的完整性、易用性、开放性、灵活性、和安全性，有着强大的智能内容和报表、图示输出功能。将国际上先进的人力资源管理理念和产品同中国的实际情况相结合，把这些方案本土化，发挥1+1〉2的效果。
共同事业，协力实施
氯碱化工：东软的服务是很好的，从开发人员到公司领导都非常积极主动，项目实施的整个过程中东软的技术和服务都给人留下了深刻的印象。
东软集团：上海氯碱化工非常明白自己是项目实施的真正主角，公司领导很重视，HR部门从经理到员工在项目实施中经常加班。
东软集团和氯碱化工两家企业在规模和员工人数上都有些接近，在强强合作中，彼此有着相近的语言，更容易互相理解。这为双方的交流提供了良好的基础。但是，真正导致两者合作愉快的是东软的竭诚服务与氯碱化工的主动配合。
东软的服务给上海氯碱化工股份有限公司的人们留下了深刻的印象。氯碱化工的人力资源部经理告诉我，在项目实施过程中，有一个细节她现在还记着。有一次，东软负责实施的小伙子在实施中为了尽快帮助客户解决一个小问题，那个小伙子非常着急，他不停的尝试，工作到晚上11点多，等问题解决了，才想起要吃饭。
现今e-HR项目已经实施完了，但是供应商在完成所有功能的开发之后,提交给用户的,还只是一个系统框架,并不能马上就运行,用户还需要在供应商的帮助下进行系统初始化与数据转换工作,使企业基础数据与员工基础数据在尽可能短的时间内迁移到系统中来。上海氯碱化工方面还经常接到东软各级主管的电话，询问系统运行的情况，双方仍然保持着密切的沟通。对东软而言，服务就要做到最后一刻。
任何项目的成功都不能只靠单方面的努力。上海氯碱化工对东软的服务记忆犹新，东软同样也对上海氯碱化工的工作赞不绝口。
上海氯碱化工非常明白自己是项目实施的真正主角，只有主动与开发商紧密契合，才能切实的理顺需求、表达需求。在实施过程中，由于上海氯碱化工的人力资源分布较广，有许多得分厂，中间还要涉及到流程的改变，工作量很大。在项目实施中，上海氯碱化工 ＨＲ部门从经理到员工经常加班，毫无怨言。
上海氯碱化工在这个项目实施过程中充分体现了一个成熟的企业实施信息化的作为，对其他企业有相当的借鉴意义。在实施e-HR系统之前，上海氯碱化工首先对自身作一个客观而充分的评估,了解了企业HR管理当前所处的阶段、实施e-HR系统的预算以及是否需要引入管理咨询等等,然后确定将要实施的e-HR系统的范围与边界。在了解自己的需求之后,明智的选取了东软作为供应商。对系统进行定制化改造期间, 上海氯碱化工与东软之间保持频繁的沟通, 及时对需求进行确认，尽量避免不停地提出零散需求，避免导致项目管理地失控。在完成所有功能的开发后，双方仍保持着密切的沟通，协力进行系统初始化与数据转换工作。关于系统使用的培训以及相关技能的培训也只有在这种双方契合的情况下才能有效率的进行。
正是由于对企业情况的充分评估，由于对需求和流程的切实理顺，由于供应商与厂商的密切配合，成就了上海氯碱化工此次水到渠成的e-HR之旅。
