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1992年，一个创业的年代。大批原在政府机构、科研院所工作的知识分子受南巡讲话精神的感召，纷纷下海创业，赵民是其中的一个。
当时，他和两个同事在外经贸部的集体宿舍里侃出了自己创业公司的英文名：SINOTRUST.三个男人选择在光棍节那一天（1992年11月11日）成立了华信公司——现在的名字分别叫新华信和正略钧策。当然，这纯属巧合。他们进入的是中国的空白行业——咨询业。
17年过去了，这个先驱没有成为先烈，而是成为了中国咨询业的领头羊，成为中国咨询业的行业领袖公司，并即将迎来自己的成人礼。万通地产董事长冯仑说：“在中国，民营企业能活到10年以上的7%都不到，在7%里能成为一个优秀公司的2%不到。”
在成人礼前夜，赵民总结并思考着，自己进入2%的关键是什么，未来怎样接近1%，最终代表中华民族的咨询业，与卓越的世界级大咨询公司同台竞技。
合伙人制度的中国特色
咨询公司有些特殊，赵民经常在各种场合把创办咨询公司比作下围棋：入门容易，入段（位）难。“决定中国咨询公司寿命的有两个重要因素，一是合伙人制度设计的中国特色；二是跟对大势，看准需求，傍对‘大款’。”
合伙人制度设计是一个很复杂的实践过程，“公司内全部是知识型员工，既要考虑如何实现整体利益的最大化，还要给每个人留出空间；不仅要给予经济利益上的保障，还要让大家在感情上形成认同；不仅要有长期激励机制，还要注意短期激励。只有这样，才能留住那些高级人才。对咨询公司而言，这些人从来都是稀缺的。”
与律师、会计等行业一样，咨询业公司的能力很大程度上主要存在于某几个优秀专家身上。如何吸引这些高端人才？在赵民看来，合伙人制度的中国特色很重要。“中国有一句老话，三个和尚没水喝。合伙人也是如此，只有做到真正的利益分配公平公开，才能维持公司的健康发展。刚创业的时候，我们三个创始人的股份是一样的，这就是中国特色。为了引进高级人才，我们一次次稀释股权，但每一次每一个人的股份又是不一样的，这也是中国特色。
但即便这样，赵民还是面临很大的挑战：一些顾问在服务时被客户看中，许以更高的薪酬或职位，或即将上市的诱惑。此时的赵民更多用“事业、价值观”来劝导这些顾问。“对有理想的35岁以上的知识分子来说，这很有说服力。例如，我们许多顾问被房地产企业挖，我会告诉他们，无论是美国还是英国、日本、韩国，房地产企业的老总都不会成为民族英雄，在历史长河中留不下英名。但汽车大公司的老板在许多国家都是民族英雄，咨询公司的合伙人在很多国家都是意见领袖和著名管理学者，所以，即使你现在去了房地产公司，今后还会要回来的。”
用这种方式，赵民留住了许多优秀的员工。“服务业正常的流失率是20％～30％，但我们现在的员工流失率比国际咨询公司低很多。”
用这种方法，赵民请回来许多优秀的老员工。“我们现在的合伙人和中层骨干中，有很多人是MBA一毕业就来我们公司，干了一段时间然后跳到客户那里工作几年，然后再回来做咨询。这样的老员工，对咨询和我们公司有不一样的感情。我就权当我们的客户，替我培训人才，就跟中海油老总傅成玉当初到跨国公司工作一样。”
企业家的新问题单
除了制度的设计外，对形势的判断对咨询公司也非常重要。2005年，为了树立高端的专业化品牌形象，新华信管理咨询改名为正略钧策管理咨询，取“正确的战略，重大的决策”之意，赵民出任董事长兼总裁。
他设计的公司定位是为中国崛起做咨询，为中国企业做咨询，叫“正略钧策，咨询中国”。这个“咨询中国”定位是现实的选择，也是为了与其他国际大咨询公司的定位分隔开来。“但事后证明，我们是傍对了”大款“：这次全球金融危机，国际大咨询公司业务量大减，有的公司甚至破产了，我们正略钧策能够高歌猛进、逆风飞扬，正是因为我们的”咨询中国“的市场定位：中国政府的4万亿投资一下来，就给了我们巨大的发展机遇：我们的主要客户群就是中国企业，尤其是大央企和大民企。2010年就是我们创业18周年，这是市场送给我们的一份亮丽的成人礼礼物。再例如，中国的房地产公司非常特殊，它的问题在其他国家找不到可以复制的经验，我们就深入研究，现在，正略钧策的房地产咨询是咨询公司中做得最好的，有30多个专门的顾问，这就是做对了方向。”
其实，经过大浪淘沙后幸存下来的企业家，无不具备对大方向的判断力。赵民同样如此。他拿单的速度快，这除了判断力外，还得益于他自己创业经历、自己也是企业家的身份。“我经常会问企业家一个问题：现在让你睡不着觉的问题是什么？之后，我会给他分析：这种问题的原因是什么，通常有什么解决办法。由于我自己也是创业者、企业家，很多问题我有深刻体会，能够告诉他一般情况下应采取什么措施，甚至操作的细节，同时，在很短的时间内用他能理解的话说出他想说而没有总结出来的话。我们之间就很容易沟通，更有共鸣。”
赵民发现，中国老板们的现阶段的主要问题集中在如何吸引和留住优秀人才；是多元化还是专业化；是积极于资本运作还是专注于实业；资金的问题怎么解决。“其实，公司越大，遇到的管理问题的共性就越大，解决方案的基本点也越接近。小公司才是各有各的特点，因创始人的背景和性格不同，遇到的问题和解决的方法也不同。”
经历金融危机后，赵民发现，现在老板们的问题清单发生了一些新变化，他们经常询问赵民，对明年的经济走向怎么看？赵民会从4万亿投资的走向、外贸数字、民营企业的投资、甚至山西整合小煤矿引发的涟漪等，来告诉老板们自己的判断。他相信自己是一个优秀的形势观察家，“这对许多老板来说生死攸关。”
