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“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”Helen Drinan说，他是人力资源管理协会前任主席兼CEO。
Helen Drinan所谈的改进人力资源部门的战略能力并非一个新的观念，甚至在过去的10年间许多企业都在努力将更加战略性的职能植入它们的人力资源部门。然而，多数企业还未能达到这一目标。
究竟是什么原因阻挠了人力资源部门向战略地位的转移？若想成为真正的“战略伙伴”，人力资源部门还需要朝哪些方向努力？
数据和信息，“战略伙伴”的命脉
人力资本的数据和信息是战略性人力资源机构的命脉。人力资源部门有必要了解与不同业务部门所面临的挑战相关的、即时的数据和信息。
人力资本数据和信息为什么具有如此核心的作用？人力资源员工必须评估人力资源计划的两个方面：设计的有效性以及计划的执行。例如已采用弹性工作时间的公司需了解员工就该举措可能提出哪些类型的问题，以及该举措是否会影响目标员工群体的留职率。如果没有准确可靠的人力资本的数据和信息，战略性人力资源专业人员就无法做出基于事实的、能够为业务客户提供建设性建议的决策。
当然，要保证人力资源部门能够访问到所需的数据和信息，这些信息应该与提供给市场营销和财务部门的数据和信息具有相同的及时性和可靠性。此外，人力资源专业人员还需要他们的数据与其他职能部门的同事所使用的数据保持一致。
总之，就像首席财务官依靠公司的现金流、损益表及资产负债表来做出有关财务资产的决策一样，人力资源机构需要相同质量水平的信息来提供有关管理公司人力资产的指导。财务机构中的许多人已具有将信息转变成洞察力的分析倾向及经验，但人力资源部门时常面临着具有这种关键能力的员工的匮乏。
数据和信息，HR员工的抵制根源
每次大型企业试图改变已根深蒂固的现有社会契约时，都会有利益相关者抵制这种变化。这次也不例外，许多人力资源的员工并不配合这种改变。不配合的原因恰恰也是对数据和信息的运用。
在业务伙伴角色发展的过程中，我们发现了三个具体的抵制根源：相互依赖，缺乏分析技能，缺乏可激发行动的“燃烧平台”。
许多所谓的人力资源业务伙伴仍愿意为直线经理提供短期答案，而直线经理也欣赏这种个性化服务。实际上，“为业务部门提供服务”的需求先前已被定义为对日常事务询问提供快速回答。在业务部门管理人员不愿意转向共享服务中心寻求帮助时，这种状况经常会导致不健康的相互依赖性，并且人力资源专业人员会不断花费大量时间解决行政问题。
在某些情况下，我们发现人力资源业务伙伴不善于使用分析方法来发展洞察力并制定商业案例。尽管培训机会可解决这些技能差距，但并非所有专业人员均有在定量化的环境中工作的兴趣及爱好。何况仅重新定位现有的工作安排及关系便需要大量工作，如果没有极具说服力的明确变革原因（所谓的燃烧平台），这些工作会停顿下来。
研究参与者强调了以下重要性：不仅要向员工说明变革的合理性及优势，还要说明不进行转变的后果。一位参与者描述了人力资源领导如何告诉他的下属“如果在（行政流程）完成时您还没有进行转变，您最好抓紧。如果我来到您办公间发现您亲自在做行政工作，您将不会再在这里工作了。”
时机：确定变革顺序、速度及范围
同任何转型一样，变革的顺序、速度及范围非常重要。
在行政方面，发展面向行政及员工服务的共享服务机构，实施企业资源规划（ERP）系统，提供基本数据库构建功能以及基本员工自助服务功能，被视为实现战略性更高的人力资源机构的关键组成部分。如果没有它们，战略性人力资源员工不会获得可为企业提供价值洞察力所需的时间、资源或信息。
在构建行政基础设施的同时，公司进行了重新定义新战略性人力资源职工群及组织模式过程中的随后步骤。
在将新员工分配到战略性人力资源岗位上的过程中，我们研究中的大多数公司都采用了积极的方法。更积极的企业往往通过以下方式来填充他们重新定义的人力资源职位：对现有员工进行能力评估以及自上而下地填充职位。在这些情况下，50%到100%的人力资源职位被更换，同时员工人数减少了25%到50%。积极性较低的企业仅根据人员离职来更换现有职位，人力资源职能部门中更换的职位还不到20%。此外，在这些情况下还取消了10%的职位。
大型企业中的任何巨大转变均需要采取显而易见的切实行动，来让员工知道旧秩序已不可否认地被新的模式所取代。研究参与者一致地将转变倡议的前18个月视为制定重大转变的窗口。
但要真正使新的工作方法渗透到企业的DNA中，最初的18个月窗口期之后的文化变革需要持续很长时间。人力资源机构必须通过多轮的绩效审核来加强行为要求，从而坚持进行所需的转变。同时使员工有时间来调整以适应新的职务与职责。在这样的过程中，人力资源领导必须不断培养工作关系，并阐明人力资源业务伙伴、共享服务部门及专业技能中心之间的角色与职责。
新定位
——成为企业效率的前瞻性驱动力，而不仅仅是一个支持者
人力资源部门要超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。
一些企业已经把人力资源统管人员重新命名为“业务伙伴”，以试图包含人力资源部门与运营部门之间更紧密、更具战略性的工作关系。例如解答日常事务问题及处理表格的工作大部分被转移给共享服务团队。同时，也将大量的处理前线员工关系的工作交由直接经理及指定的共享服务人员共同负责。
在这一职位上，一般要求人力资源业务伙伴对需要更长时间完成的具有更高战略意义的任务担负更大的责任。
这些责任可包括以下内容：就新的生产率提议咨询业务部门领导，发布新的能力素质框架，就新产品或服务的推出制定人才储备计划，针对新兴技能制定三年期的劳动力展望。
新能力
——分析技能，敏锐的商业头脑，咨询技能，变更领导技能，分享知识的能力
人力资源业务伙伴需要分析能力以提出基于证据的商业建议以及制定有效的商业案例。 他们必须了解数据是如何在各种人力资源系统及财务系统中流动的，以及了解如何获得及分析支持他们建议的人力资本数据。
作为企业的真正顾问，他们必须了解所处行业的动态、由不同职能部门执行的日常活动，以及如何评估部门内的员工。还必须了解客户及合作伙伴的需求，以便更好地观察人力资源决策是如何影响到部门以外的利益相关者。
要做到这一点，必须具备许多咨询技能，包括能够与高级管理人员之间建立可信赖的关系，分析企业问题并确定根本原因，提出建议并制定商业案例，以及创建行动计划。此外，他们还必须具有向高级领导者传达负面消息的勇气和信念，即使这些消息可能是不受欢迎的。
人力资源业务伙伴还需要能够有效地在整个企业中推动变革。这包括劝说业务部门的员工参与其中并支持变革，调整表彰与绩效评估系统以支持所期望的举措，以及有效地与众多利益相关者进行沟通。
关于作者：
IBM商业价值研究院合作伙伴EricLesser IBM商业价值研究院高级顾问
