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当CEO多米尼克创造了令人瞩目的辉煌——让古琦品牌从亏损到重新站在世界之巅，并大肆并购其他品牌，真正成为世界第三大奢侈品集团时，古琦集团却毅然启用了一个卖冰淇淋出身的CEO：罗伯特。波雷特取代了这位功绩卓越的英雄。
在2003年，这是一个让许多人匪夷所思的决策，尤其对于东方的企业家们，该行为简直不可理喻——用一个毫不相干且有着天壤之别行业背景的人来取代最权威的“业内人士”，太疯狂了！
然而， 古琦集团从此一改旗下10个顶级品牌、9个牌子全靠古琦一个品牌输血的尴尬状况。到2006年底，公司销售额从2003年的25亿欧元上升到40亿欧元，利润率从10%上升到16%，旗下品牌除圣洛朗（Yves Saint Laurent）以外，全部开始盈利。
这是孤注一掷的侥幸？不！这是符合经营逻辑的必然！
是的，多米尼克是卓越的单品牌运营掌控者，但是，2003年时的古琦已不再是既往那个单品牌公司，而是一个多品牌集团。伴随集团的成长，品牌的多元化，管理平台的横向化，组织结构的复杂化，过去的英雄式能力结构反而成了制约集团进一步发展的瓶颈，唯有客观评估企业成长阶段所面临的资源短板进行替换才能存活。就是在如此简单决策逻辑下，古琦集团顶着奢侈品界、时尚界的冷嘲热讽，选择了罗伯特。波雷特——一个最擅长多品牌运营、联合利华出身的CEO.事实证明，古琦的用人逻辑符合经营需求。
遵从这样的用人逻辑，反观国内有些企业的选人和用人逻辑，真是一个莫大的讽刺！翻开国内的招聘广告，多是要求多少年同行业经验、同等职位多少年经历？？最好对方以前任职的企业规模比自己的企业只大不小，以前他当过副总那就让他当副总，担任过部门经理就还当部门经理，当然了，是要同行业的——“唯有资历才能让我信服，唯有经历才能证明能力”。这就是我们当下最常见的用人逻辑。这种逻辑最大的悲哀在于本末倒置——企业最应看重的是职业经理人的能力结构是否与之相匹配，而行业经验只是能力结构在某一时期特定资源平台下的表现。“经验为王”的背后是舍本求末。
同一个行业，由于企业背景不同、发展模式不同，企业的竞争力也可能完全不同，对人才的要求即使处于同一职位也可能完全不同。适合A企业的人才，未必适合B企业，经验只代表过去。由于行业发展阶段的不同，行业的关键成功要素也不相同，过往的行业经验所形成的能力未必对今天的竞争有用，这就是许多职业经理人跳槽后折戟沙场的真正原因。
企业发展是能力与机会的匹配，是伴随机会的需要，不断加强能力的建设，随着能力的提升促成机会的升级的动态过程。因此，企业要想抓住发展的机会，关键要明白抓住怎样的机会？要抓住这个机会，需要怎样的能力？基于能力需要，我们应该要什么样的人才？
只有经过这样的思考，才能找到真正适合企业的人才，才能用好人才，赢得未来。这样，才能在企业遭遇瓶颈前，找到突破需要的能力，找到能力嫁接的方式，进而在企业整体运作中，不断形成能力的叠加，推动企业持续向前迈进。
今天，中国已处在转型的十字路口，与这个时代相对应，企业必须完成能力、发展模式的转型。如果说改革开放前30年，中国企业的成功更多依赖企业家本身的才干——眼光、胆量、勤奋以及关系，那么，随着企业规模的扩大、市场化程度的提升、国内市场的国际化、竞争程度的加剧，今天，乃至未来，我们再也不可能依赖这些简单的要素或单个个人的能力获得持续的成功——企业竞争将从老板个人能力的竞争转向经营系统的竞争。也就意味着，中国企业要想持续发展，必须完成能力的升级，这对企业来说，无疑是最大的挑战。
赢得这场战争，关键在于：今天立足市场，企业依靠的能力是什么？未来要想持续成功，我们应该具备怎么样的能力？围绕这样的能力转型、升级，我们如何才能快速地嫁接这种能力？由此，我们真正需要的是怎样的人才？
只有基于这样的用人逻辑，企业才能少走弯路，并快速完成能力的嫁接；才能抓住新时代的机会，成为行业的整合者，而不是被整合者。
