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创新不仅体现在尖端技术上，EMC的人才吸纳也引入了独特的创新机制，甄选更多优秀人才能让创新在公司内部形成良性互动。
2007年，一名刚参加过EMC面试的员工回去后就在自己的博客上写了一篇文章，“看来没机会了，为了EMC的面试我准备了这么长时间，竟然把题目完全答错了！”没想到不超过两个小时，沮丧的情绪很快被一个电话终结，他竟然收到了公司的录用通知，而这位员工的面试官就是EMC中国卓越研发集团联席总经理李映。
李映是很久之后才看到这篇博文的，回想那次面试，他用“享受”来形容当时的情景。“虽然问题的答案他给出是错误的，但是我发现他的视角很独特，用了我们从来没有用过的解决问题的方法，在我们一起探讨的过程中，他能够很清晰的阐述自己的想法，而且可以和我沟通交流，对我自己来说，这个创新的角度足以证明这位员工的实力。”
事实也证明了这一点，这位员工加盟公司不足一年时间，就从一位刚刚毕业的大学生成长为EMC的资深工程师，在项目上完全可以独当一面了。
对于“姗姗来迟”的EMC中国卓越研发集团，3年以来，每次校园招聘宣讲会李映都会亲自参加，他准备了很多开放性问题，甚至有的问题自己都不知道答案是什么，他更希望在面试过程中可以碰撞出不一样的火花，候选者能够发现新点子并解释清楚是他十分看重的两点。“这说明了他的创造性思维能力和沟通表达能力，这两点都具备的人才能成为好的研发人员。”
对于技术创新，研发负责人李映有着自己狂热的追求，而且更可贵的是，在他眼中，创新还包括做事情的方式，无论任何领域，只要和原来做法有所不同就可以看作是创新，对于一位研发管理者，这种纲举目张的新思路，可以让团队事半功倍。
比如在2007年的公司会议上，EMC的公司领导和人力资源部负责校园招聘的员工开会沟通，大家认为应该在原有的流程和往年的经验上有所提升，并提高招聘效率和精准度。在头脑风暴的过程中，一位同事突然谈及，可以借鉴社区的操作模式，引入相互推荐的机制，同时这种推荐和现在的内部推荐不相冲突，经过逐步完善，一个“校园三人行”的计划很快出台了。
“校园三人行”计划是指毕业生在向EMC投递简历的同时，需要推荐两到三名他认为优秀的人才，甚至要比候选者自己更优秀。EMC的招聘主要集中在清华、复旦等一流院校，所以在这种院校相对集中的情况下，很容易衡量大家的推荐人选，如果有十几位同学都在推荐一个人，就说明 这个人一定比较优秀，公司就会对这位同学予以更多关注。
更多关注还意味着花费更多精力，开辟另外的招聘渠道，让他能够更快速的进入到自己的招聘名单中。对于推荐的同学，公司也会根据推荐人的状况予以不同奖励。“在校园里朝夕相处的同学一定会更了解彼此，做了这个项目后，每年我们都会去总结回顾，看推荐的效果如何，至今看来这个方法非常适合我们，招募变得优质高效，如今这也成了我们校园招聘中一个非常有特色的项目。”
所以创新的重点并不仅仅是技术上的突破有多大，而是要能够改变做事的方式，并通过这样的方式给团队带来更多的竞争力。
文化是选才的保障
Q：为什么所有的研发管理者都强调文化的作用，但很多优秀的创新人才意识不到这一点？
A：企业文化是创新机制中非常重要的一点，企业文化不只是根据这个文化，帮助把公司做得更好，最重要的一点是，让员工能够对企业有一个很好的认同感，大家有共同的目标。其实按部就班的做事情很容易，昨天做什么事情，今天还做同样的事情，如果要想出跟原来不一样的点子，就必须付出更多的努力，这些努力才能让一个员工成为创新者。这种想法必须是主动的，愿意牺牲额外的时间和更多脑力，同时他的想法能够与企业的目标相一致。主动思考的习惯才能让创新取得成功，而员工也正因为这种文化就是自己的思维模式而感受不到所谓的公司文化。
Q：文化和创新人才的适配能够真正放在招聘的考评中吗？
A：EMC中国卓越研发集团成立比其他研发中心要晚，同时从我们成立的第一天开始，就把文化放在了最重要的位置。我们的文化叫做Pt=I R，这些元素即热情（Passion）、团队（Team）、正直（Integrity）、创新（Innovation）、结果（Result）。这是我们第一批50名员工一起讨论出来的。这50人都是非常精英的人群，当时我们花了整整一天时间，把大家集中起来分小组讨论，请大家列举过去工作过的单位，有哪些内容最吸引人，最后综合大家的投票，选出了这5个特质，应该说这是我们的成长基石。后来在招聘员工、培养员工和各种培训以及奖励和激励机制中，我们都是根据这5个方面做进一步衡量和评价的。比如我们在招聘时，除了专门的知识技能考量，每个面试官在面试后都要针对面试状况给出符合公司文化的具体事例，在最后的筛选讨论中，这是一项很重要的标准。
Q：您认为文化是创新机制的内容之一，如果构建更丰满的管理体系，还需要哪些内容服务于创新？
A：除文化外，还要有好的交流氛围，当一个想法出来的时候，总要去面对甚至挑战现在的做事方法，很多人在这种时候容易本能的进行回避，原来的做法很好，为什么要改用新的？所以不论哪个层级的员工，给大家一个交流的平台是非常关键的，平等交流才能给点子生存的空间。另外要有浓厚的学术和技术交流氛围，只有为现有的学科带来一些新鲜空气，有了不同的想法和思路，才更容易生成创新点子。我们公司中，非常资深的专家都会在很多场合仔细聆听毕业生的想法，和他们分享交流。这些都为各自的创新打下了很好的基础。所以我曾经比喻，文化是温度，自由平等的交流平台是土壤，学术交流是雨水，这3项相加就为创新的种子提供了最佳的生存环境。
Q：EMC研发中心团队的平均年龄非常年轻，只有30岁，你认为管理这种年轻的研发团队有哪些特点？
A：年轻意味着激情，也意味着创新，所以管理这些年轻人要满足EMC创新机制中非常重要的一点即平等。这种平等自由的交流对于那些跟着计算机长大的一代是非常重要的工作氛围。另外因为他们的国际化视野，使他们有机会站在技术前沿，要给员工合适的项目让其快速成长，而不能按照传统的奖励机制和人才考评机制。以前，我在美国从一个工程师升任为资深工程师可能需要四五年时间，但是我们的中国团队只需要一两年。在我们公司云存储项目的团队中，一些2007年毕业的学生现在已经做到了项目领导人的位置，所以年龄不能成为对团队贡献度大小的指标。
Q：在人才招募的过程中，EMC是否在人员结构上考虑到创新？
A：3年时间，我们的研发集团已经有1000多人了，多元化一直是我们的一个非常重要的特点，公司里有纯粹的海归、美国长大的、非洲工作过的，甚至很多人自己都不知道自己属于那种类型，而且这不仅仅是在领导团队，在各级研发团队都有这样的特点，这种多元文化会非常有利于创新点子的提出。
还有一个多元化是男女的比例，通常大家认为研发中心里女性员工很稀少，实际上，EMC有很多优秀的女工程师，我们还成立了女子俱乐部，她们可以在一起探讨自己的职业发展。
