手机版|
二维码|
A
我第一次见到David，是在2009年12月。当时，他是我们组织的“智通猎头高尚生活圈”系列活动——“高尔夫启蒙之旅”的受邀嘉宾。不难看出，当时的他，在GOLF方面还是一只不折不扣的“菜鸟”。在练球的间隙，他主动和我聊起了关于“成功”的话题。他说，在创业之初，他对成功的理解单纯得近乎庸俗，总认为是否赚到足够多的钱，就是衡量一个人成功与否的标准。“现在我才知道自己错了”，他不无感慨地说：“因为我目前虽然已经达到了这个目标，却还是发现自己每天都过得很累很辛苦，根本体会不到所谓‘成功人士’的快乐。”
两周以后的某个周末，我在David大得有些夸张的办公室里第二次见到了他。他看起来有点疲惫，但谈兴甚浓。我们聊了很多，甚至还聊起了他的创业史：他原本是做外贸出身，本世纪初才开始进军制造业，主要做家居五金制品的OEM代工。“非典”肆虐的2003年，他逆流而上，反而借势把企业做出了规模。目前，企业已经拥有五间分厂，员工人数也已超过了2000人。
而David最新的事业发展构想，则是想让公司的产品全面进入内销市场。“中国内地市场的蛋糕实在太大了——所以我总是希望能做出一个自己的品牌，并且能在中国普通老百姓的家里看到我们公司的产品。”他说。
但当他把这一目标确立之后，却发现自己根本没有时间来实施。对旗下工厂的管理，已经耗费了他绝大多数的精力。为此，他决定通过聘请一名总经理来让自己达到“抽身”的目的。然而，现实与理想总是背道而驰，事实证明，这一措施的实际效果很不好。时间才仅仅过去半年多，他就已经通过公司的HR招聘前后试用了三个人，但最终都“光荣”了。“都是些只会纸上谈兵的人，”David看起来很不开心，“来了之后不但没把企业搞好，反而把企业搞得更乱了。我只好赔钱让他们‘开路’，自己再来收拾残局。”
看得出来，这才是David找我聊天的真正原因。“我不知道接下来我该怎么做。”他说，“如果继续‘试错’，对于企业的风险实在太大了。但另一方面，这好像又是必须要迈出的一步。这中间的矛盾让我很头痛，我也不知道自己究竟该何去何从？”
B
我这才知道David烦恼的核心所在。不过幸运的是，结合他的描述，我很快发现了他在前期人选聘请过程中所存在的一些问题。为此，我郑重地向他建议：总经理的聘请，无论是从企业管理还是从企业发展的角度都势在必行，所以这一总体方针不应改变。但在这一前提下，为避免重蹈覆辙，必须要在后续的人才选聘过程中关注几个问题：
1、多关注人选过往真实的背景和经验，不要被某些“理念派”的人选所迷惑。就David公司目前的实际情况而言，由于在整体管理上还不太成熟，所以更应该引进一名在制造管理及流程管理方面拥有丰富经验，同时具备极强执行力的候选人。因此，在这一职位上，从事制造管理（包括PMC管理）出身的候选人，应比从事职能管理出身的候选人更具相对优势；
2、给予人选充分的实施“软着陆”的时间和空间，避免让其过早地成为“众矢之的”。从前期的人选录用的情况来看，David显得有些性急，往往人选刚入职几天就匆匆给予授权，但最终人才往往都因为不熟悉企业的实际情况而难堪压力。因此，建议后续能在人选入职初期为其设置一个过渡性的职位，如“董事长特助”等，给予人才比较充分的时间来了解企业的真实状况，并在其已出具可执行的改善方案的前提下再将其“扶正”，这样的人选也自然具备更强的稳定性。
3、引入一些必要的面试测评工具，以尽力确保面试结果的真实与客观。从David前期面试人选的情况来看，他往往都是凭着单纯的感觉或热情来做最终的决定。这显然是不合理的，因为任何凭借主观臆断所做出的判断，其不确定性在所难免。我们不否认，即使是再科学的面试工具也不能回避所有的风险，但这至少可以在一定程度上提升我们的面试成功率。
在认真听取了我的建议之后，我发现David一直紧锁的眉关终于舒展开来。“你这家伙，就好像知道我所有的秘密一样。不过，我现在也算是彻底放心啦——因为我知道你一定能帮我找到那个人，哈哈。”他笑着说。
后记
2010年5月，我突然接到David的电话。“Bruce，过来看我打GOLF吧。我可不再是当初的‘吴下阿蒙’啦，让你开开眼，哈哈。”我没有心情听他闲扯，就直奔主题地问他：“Paul最近的情况怎么样？”而David的回答也让我瞬间充满了成就感：“算你狠，他现在算是基本把我替代啦。要不然我怎么会这么有空，总有时间就跑出来练球？”
