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黄光裕家庭和陈晓对国美电器控制权的争夺战尚在进行之中。由于黄光裕一直在宣称是陈晓为了一己私利，勾结外资侵害大股东和国美的权益，这引起了一些企业，特别是民营企业对职业经理人“夺权”的想象和担心。如果民营企业家普遍感染了这种对职业经理人的防范心态，势必会影响到中国民营企业的治理结构顺利向现代企业制度过渡，同时也会影响到民营企业选择接班人的理念和态度。那么，企业究竟采取什么样的理念和方法，才能选到与自己同心同德的后备力量呢？就这一问题记者专访了长期为中央企业高管“海选”提供技术服务的诺姆四达公司总裁苏永华。
记者：我们看到一个有趣的现象，在这场争夺战中，双方都在指责对方的行为是侵害企业利益，而只有在自己的掌控下，国美才走上正确的道路，为股东、为员工、为社会创造更大的价值。
苏永华：除了以此争取机构投资者、员工以及舆论的支持外，我想这是他们各自真实想法的表达。
从某个时点和侧面来看，黄光裕的陈晓都是成功的企业家。如果认为他们对国美控制权的争夺都只是为了自己的私利，那么，就把他们看低了。我们用最直白的话来讲，就是他们都“不差钱”。他们都是希望通过国美这个平台，做更大的事，实现更大的理想和抱负，从而体现自己的价值。所以，他们的争夺从本质上讲，是价值观的战争——他们都希望证明自己的经营战略是正确的，而这个前提是取得对国美的实际控制权。
黄光裕的一贯作法是先扩张地盘，再谋取利润，而且他用国美此前的发展证明了自己的正确；陈晓的作法则是先保证当前利益，再谋求下一步扩张。从某个角度讲，黄光裕看得更长远，但也更冒险；陈晓更务实，但也容易错失良机。
记者：如果这么看，黄陈之争的种子早就埋下了，只过是在黄光裕因入狱失去对国美控制权这种特殊的情况下突然暴露了出来。企业主要负责人在战略上的这种根本性分歧，对于企业来说，不是意味着巨大的风险吗？有什么办法可以防范吗？
苏永华：从战略性人力资源管理的角度讲，黄光裕从选择陈晓做后备力量的那一刻起，就犯了一个致命的错误。
记者：这是你的本行和强项。可以详细说说吗？
苏永华：所谓战略性人力资源管理，从本质上讲，就是要选择与企业未来战略相匹配，能够支持企业按照既定战略发展的核心人才。根据我们的研究，企业核心人才选拔，要做到五个匹配。即：人——岗匹配、人——组织匹配、人和企业的双赢发展、人——企业文化匹配、人——战略匹配。现在看来，作为国美的核心高管，陈晓和国美的扩张型战略是格格不入的，只不过当时在黄光裕的强势高压下，没有立刻显现出来。但陈晓从内心里对黄光裕和老国美的作法并没有文化上和战略上的认同感，所以一旦当他能够说了算的时候，国美就要走一条完全不同的道路。
记者：人与战略和文化匹配从字面上可以理解，但感觉要从这个层面上选拔人才还是很困难的。
苏永华：这的确是一个新概念。但是很多在人力资源管理理念上领先的企业，已经注意到人与企业战略和文化匹配的重要性，并且在实践中开始运用各种技术的手段和方法来保证这一点。对于一般岗位的人才，只要做到人——岗匹配就可以了；但对于一个核心管理层的高管，就必须做到人与企业战略和文化的匹配。我们知道，用错一个普通员工给企业带来的损失是其自身年收入的1. 58倍；而用错一个总经理给企业带来的损害就可能是其年薪的几十倍甚至上百倍，这个代价太大了。因此，企业在选择职业经理人这类战略性人才的时候，不仅应该关注其经历、经验和管理能力，而更多应该关注他们是否具备与企业未来战略发展和文化氛围相融合的潜质。
记者：有什么办法和技术手段来保证吗？
苏永华：高管层面考查的核心就是价值观，而胜任力模型能很好地将企业的核心价值观表达出来，并且是用非常行为化的语言进行表达，这样就能非常客观地得出相应结论。所以，我们主张和倡导用胜任力模型作为标准，来选择那些需要与企业战略和文化相匹配的高管。当然也有企业中也把高管胜任力模型叫做领导力模型。
记者：这方面有成功的案例吗？
苏永华：案例是很多的。比如，奔驰中国就是一个很典型案例。奔驰进入中国后，希望把其全球领导力模型共享到中国的经销商。除了能力以外，奔驰还注重应聘者的价值观。他们会通过一些问题来了解一个应聘者，比如，你到底为什么要来奔驰而不是去卖别的豪华车？你对奔驰品牌所蕴含的核心价值观是否认同？原因是奔驰认为只有那些认同奔驰的价值观和品牌文化的人，才能把奔驰的品牌内涵和文化传递给终端消费者而不仅仅是卖给消费者一辆车，由此，我们可以看到奔驰已经把高管与企业组织文化及战略的匹配性前移到了选才环节。
记者：如此看来领导力模型的确很重要，那这个模型都包含了那些内容？
苏永华：领导力模型只是一个标准，其中包含了一个高管在管理团队、管理任务、管理战略、管理关系等方面的能力，还包括与企业战略与文化相关的深层价值观要求。
记者：有了领导力模型就可以检验这些高管是否符合企业的战略与文化了吗？
苏永华：当然不是。根据这样一个模型，我们会创造一个高度模拟的情境，包括硬件模拟和实务模拟，我们叫做AC（ASSESSMENT CENTER）。然后把每个候选人放到这样一个高度模拟的经营管理环境中，在判断其管理能力的同时，更要通过他处理问题的理念、态度和行为方式来判断他是否与企业的战略和文化相匹配。
事实上，经过猎头推荐和负责人筛选的人，在能力和经验上往往都没有太多问题，而最终我们不推荐候选人的原因，常常是因为他与这个企业的战略和文化匹配度较低。最开始，我们的很多客户，尤其是一些知名的民营企业老板都觉得这个不太能接受，因为他们之前都对这些人做过深入的面试，认为这些人从能力和经验上看没有任何问题。但最终他们不得不承认的是，由于忽视了其与企业战略和文化，尤其是老板本人的匹配度，常常会产生很多问题。最严重的一个企业，因为选错一个人，半年造成了4个亿的损失。有了这次教训，这个企业就对人与文化及战略相匹配有了深刻的认识，坚决要求所有的高管候选人必须经过外部的深层次测评。
而回过头来看国美今天的争端，不能不说，陈晓和黄光裕可能在最开始就不是一路人。
