根据竞争战略招用人才

　　是讲究稳定性还是鼓励流动性？是培养忠诚还是鼓励创新？是用有经验的好还是用没有经验的好？这是我在调查私营企业招用人才的状况时问得最多的问题。不好的情况是发现为削减开支恶性试用人才和过度解聘员工。这对企业的美誉度和企业的长远发展是没有好处的。我觉得世界上有两大消费品巨头的招用人才的战略值得重视。

　　可口可乐与百事可乐是饮料企业的两大竞争对手。可口可乐是百年老字号，在某种程度上是美国文化的象征，因而它的竟争战略是讲究传统性、文化性，用凝聚力来维系老品牌。百事可乐杀出来时已比可口可乐晚七八十年，大量的市场份额已被可口可乐占领，因而强调价格和创新。两家对头的竞争战略不一样，因而招用人才的机制也表现出强烈的差异性。

　　可口可乐招人讲究可塑性，多招没工作经验的大学生或高中生，这些人象白纸一样可按自己的意图画图，只要大力培训，就可全身心融入可口可乐的文化氛围中。

　　百事可乐是跟进的竞争者，招人则强调创新思想，不拘成规，因而多招高学历有经验的人才。它的历史短，不想花大投资把员工培训成某一类型。

　　由于要形成凝聚力维系老品牌，可口可乐用人上则讲究论资排辈，认定员工在公司的时间越长，工资就越高。在提拔干部上则几乎百分之百从内部员工中选拔。为了鼓励员工在公司长期发展，比较注重培养友好的工作环境，不鼓励相互残忍的竞争。与之配套，采用的是中央集权式管理。

　　为执行好创新战略，百事可乐则鼓励员工之间的相互流动，不论资排辈，谁贡献大，就提拔谁；谁的工作业绩好，谁的工资就高。因而在这里，不能干的人感到压抑，员工的淘汰率也比较高。与之配套的是采用放权式管理，每个小组基本能够做一些环节的决策。

　　著名管理专家、企业家刘持金指出，可口可乐与百事可乐将人力资源管理与竞争战略相互吻合，使员工在工作中构成一种很有效的系统流程，加上特殊的人才结构，使公司保持或创造了别人不可模仿的特色和优势。由此，他认为企业真正长期的竞争优势是企业组织能力的优势。这种能力的具体体现则是它必须具备什么样的人才。