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设在中国的跨国公司面临着巨大发展机遇的同时，也遇到市场争夺和人才争夺的激烈竞争。由于许多强大而有实力的跨国公司都提出了扩大在华投资的新战略，包括扩大经营规模、兼并品牌企业、开发新产品、建立分支机构等等，而实现这些目标，关键在于人才的开发和配置。而有效招聘的目的就是挑选出最适合的人才，为企业做出最大的贡献。
著名的全球性化妆品公司L公司总部在法国，有数十个全球知名的品牌。2009年，L公司收购中国本土化妆品品牌TS，计划重新打造TS，并推向国际市场。由此，招募一个既熟悉TS本身品牌概念，又理解L公司对TS的要求和计划并能有目的性重新定义TS品牌概念的品牌经理迫在眉睫。
L公司的品牌大多为欧洲品牌，以往通常通过外派品牌经理的方式在中国贯彻品牌概念，也可以很好地保持L公司各品牌在全球的统一形象和操作。但是，因为TS是一个中国本土品牌，L公司希望能在中国招到符合要求的品牌经理，以便能更好的打造这个中国品牌的形象。因此L公司向招聘部门提出了招募一个华裔品牌经理的要求并且总部把详细的职位说明书发给了中国区招聘经理J.
经过一轮轮的筛选和面试，最终J确定了两个不同背景和经历的候选人A和B，推荐给总公司。A年少即离开中国，在海外学习和工作多年，懂多国语言，曾在南美洲国家有成功的品牌运作经验，具有全球观；B在中国有多家公司市场运作工作经验，在品牌操作上从底层做到一家大型跨国公司的品牌经理，有丰富的实操经验，对中国市场了解透彻。
经过总部的面试，由于A语言表达能力出色，其全球性观念也让总部面试人员印象深刻。虽然他没有中国市场运作的经验，但是他与L公司似乎更加吻合。而B虽然有丰富的中国市场品牌运作经验和对中国市场有深入的理解，但是由于没有海外背景，学历和外语能力不高而显得逊色。因此，总公司决定录用A为TS的品牌经理，派他到中国市场运作TS品牌。
A入职后，根据总部的指引和他的品牌运作经验对TS品牌重新打造，在中国大力推广新的TS品牌。但是，由于他对中国市场的把握失误，导致TS在品牌形象、推广途径，新产品开发等方面未能迅速抓住中国消费者的需求，导致了TS在6个月内销量急剧滑坡的现象。总部为此十分着急，不断施加压力。
A最终在6个月后选择了离开。相反，B最后去了另一家外资企业，其对中国市场的洞察力使他得心应手，其运作的品牌销量不断增加。看到A和B的不同结果，L公司招聘经理J陷入了深深的反思：到底什么样的人才是满足总部要求，又能满足当地需要呢？
跨国公司实施有效招聘的解决方案
1.选择适当的招聘渠道和方法
校园招聘己经成为各大跨国公司招募、吸纳有发展潜力的专业人员的主流趋势。跨国企业的招聘对象越来越关注大学的应届毕业生。跨国公司的人才争夺已经进入到大学校园，校园招聘已经成为跨国公司物色有发展前途的尖子学生，树立企业形象，传播企业理念的重要方式。不少跨国公司与中国名牌大学建立长期的合作关系，从大学生刚进入校园就开始企业品牌的渗透。
2.留住新员工，确保招聘的成果
很多企业发现，一个看上去十分适合企业的员工并不意味着该员工就能在企业留下来并稳定地发挥作用。当新员工进入到一个全新的环境，如果没有一套完整的系统帮助他们适应这个新环境，员工就像是一个不会游泳的人掉进了游泳池，一些人可能迅速学会游泳，成功游到对岸；但是必然也会有一些最终还是淹死了，或被别的地方吸引去了。这样就导致招聘的重复进行，招聘的效果就无法保证。
越来越多的企业认识到，把合适的人员招到位远远不是招聘行动的结束，还包括怎样把新员工引入企业环境，引导他们度过最初的一段过渡时期。研究表明：员工进入企业最初的6个月，对员工建立对企业的忠诚和信任，对员工的稳定性和满意度，是十分关键的时期。
3.建设企业自有人才库，形成招聘良势循环
目前，跨国公司对有效招聘除了要求“因岗配人”以外，还提出了“因人适岗”的新概念。而这个概念的前提就是企业设立完善的人才库，并根据他们的不同特点对他们采取不同的策略。
适合自己的才是最有效的招聘
在实际工作中，如上文中介绍的L公司案例，结合刚刚讲过的新员工融入问题，最终招聘的有效性得到了解决和保证：
在经过上一轮TS品牌经理招聘的失败，中国区招聘经理J重新与总部进行了沟通，明确了总公司对TS品牌经理的短期期望和长期期望，并结合TS品牌在中国发展的计划，据此建立了TS品牌经理的核心能力模型。此核心能力模型也得到了总部的迅速回应和认同。在确定核心能力模型的基础下，J在面试过程里通过对候选人的能力、经验、背景以及潜能与核心能力模型的对照，迅速圈定了候选人C.
C的背景与B类似，同样对中国市场有深入的理解并有成功经验。而且，C虽然没有海外留学和工作的背景，但是在中欧商学院获得了MBA的学位，同样具有全球性的观念。总部在面试了C以后，虽然对C没有国际性的品牌操作经验稍有担忧，但是在TS品牌经理核心能力模型中，对中国市场理解和运作经验是排在最优先的位置，因此仍然录用C作为TS品牌的品牌经理。
C入职后，J总结之前A入职后急于求成，未能很好地融入企业文化的经验教训，为C量身定做了入职培训计划。这6个月的入职培训计划包括了3个月在总部的工作和培训，帮助C在6个月内迅速理解和融入L公司企业文化，并深入理解公司对他以及对TS品评操作的期望和要求。通过入职培训计划，C在6个月的时间里不仅完成了对L公司的理解和认同，而且在他丰富的中国市场运作经验的带领下，TS品牌成功走出了低谷，重新建立了总部对TS品牌的信心。
