某科技公司的部门指标体系的建设

　　ABP科技公司是一家主要从事电子产品生产与销售的制造性企业。2002年底在管理顾问的帮助下，该公司对战略目标进行了确认，并在流程与价值树分析的基础上确定了公司层面的指标体系，并确定了公司层面的平衡记分卡与绩效计划。

　　为了确保公司战略目标的落实，在公司层面平衡记分卡与绩效计划设计完成后，我们又开始指导设计部门层面的平衡记分卡与绩效计划。部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制首先要建设部门指标体系，为了确保和公司各级领导与中层经理、主管获得充分地沟通并集思广益，我们采取部门指标研讨会方式展开指标分解。在正式的会议开始之前，我们首先组织了一次关于指标分解的培训。在培训课上，我们详细地向参加培训的人员介绍了指标分解、平衡记分卡与绩效计划编制的原理，并重点展示了操作步骤及分析工具的使用方法。

　　指标分解的沟通会议进行了两个星期，会议是在该公司的会议室举行的。参加会议的人员由管理顾问、部门经理及分管副总构成。在分解过程中，我们一直反复强调并要求各部门经理及分管副总充分地发表他们自己的意见和看法，当上级（分管副总）和下级（部门经理）对某一指标的分解产生异议的时候，我们特意预留了时间指导他们进行专题沟通直至达成共识。

　　在指标初步分解完成后，我们开始指导各个部门经理从部门职能推导出指标，并将其与分解指标进行对比，从而对分解的指标进行修正与补充。同时，为了加强各个部门在日常工作中的协作，我们最后还让各个部门对自己分解到的指标进行相关协作的要求，即为了实现每个指标的目标，在日常实际工作中还需要哪些部门进行配合，对其它部门有什么期望。

　　召开指标设计沟通会，管理顾问对指标的把握和控制是至关重要的。组织这样的会议，要求我们善于鉴别客户的不正确的意见，只有这样才能预防指标设置的偏差。例如我们将产品一次交验合格率指标分解到生产部，生产部经理在进行部门需求分析时提出该指标也应当考核品质部。他认为因为品质部的重要职能是监督并配合生产部进行质量管理，所以他们也应当对质量管理的结果付全部的责任。但是我们却提出异议：如果该指标也考核品质部门的话，那么会不会造成品质部的经理和QC人为地提高该指标数值？为此我们和生产部经理、制造副总进行了反复地沟通与解释。最后，我们协商达成一致该指标可以分解到品质部，作为部门指标体系，但是该指标只能考核现场品质管理员，但绝对不能品质部的考核指标和QC的考核指标。

　　部门指标体系设计会议最后一项工作是将部门指标体系的初稿和部门职能进行对比。我们在会议现场和各个部门经理及分管副总进行了指标的推导并进行指标对比。最后部门指标体系的确定我们还提交该公司的总经理作最后的审批。

　　经过两个星期的集中封闭讨论，我们完成了该公司部门指标体系的设计工作，这项工作在部门平衡记分卡与绩效计划的设计的步骤中是十分重要的。而后来项目实施的效果也充分证明了我们部门指标体系设计思路的正确性，因为最终的结果我们得到了客户的高度认可。

　　在上述步骤中，公司指标体系分解是其中最重要的步骤之一，它是设计的重中之重，分解工具《指标矩阵表》工作底稿如下：

　　案例工具：指标分解矩阵表