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在我国城市化进程持续推进、基础设施投入不断加大的总体背景下，建筑地产行业获得了快速发展；在此过程中，一批建筑地产领军企业脱颖而出，实施全国性战略、开展跨地域竞争。显然，建筑地产企业的快速发展对人力资源管理水平提出了更高的要求。
不可忽视的是，受宏观调控政策影响，建筑地产企业也面临着较大不确定性。但唯一可以肯定的是，在挑战与机遇并存的情况下，只有不断提升自身管理水平、构筑企业核心竞争力，才能在行业洗牌之中赢得先机。
在近期北京宏景世纪软件有限公司2011年建筑地产行业人力资源信息化研讨会上，来自e-HR厂商、咨询机构、企业用户等方面的嘉宾围绕建筑地产企业人力资源管理面临的挑战、企业信息化与e-HR的基本模式与选型等各个方面作了深入解读。
现将论坛内容进行编辑整理，摘录于此，供大家分享。
论坛嘉宾
王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
吴小燕 正略钧策管理咨询合伙人、副总裁
韩 嵩 北大纵横管理咨询高级合伙人
胡君宏 北京首都开发股份有限公司e-HR经理
任建芳 中国核工业建设二三公司人力资源主管
朱国成 北京宏景世纪软件有限公司高级咨询顾问
建筑地产企业人力资源管理的特点及典型问题
王玉霞：建筑地产企业作为同一条产业链的上下游，人力资源管理具有哪些显著特点，存在哪些典型问题？
韩嵩：建筑和房地产企业属于同一条产业链的上下游，管理上也都具有项目型企业的特点。这构成了建筑地产企业人力资源管理的基本特点。
第一，管理一体化。这个问题涉及到企业总部对跨地域项目部门的业务运作和职能管理方式，人力资源管理自然也包含其中。如何合理设计和实施管控，成为企业业务拓展中的一个重要问题。
第二，人才缺乏。一方面，建筑地产企业普遍经历了从单体项目公司到多项目、跨区域公司的发展过程；另一方面，很多建筑企业沿产业链进行纵向、横向一体化拓展，像中铁建、中建，都从建设施工向房地产方向发展，再如中铁工程局，原来主要做铁路工程，但近年来逐渐转向城市轻轨，甚至向公路建设方面发展。
这些企业在多元化发展过程中，本身的人才不适应新的业务结构，人才缺乏现象非常突出，比如房地产更强调资源整合，这与施工企业对人的要求存在较大差异。
第三，文化融合，这与人才缺乏有一定关联性。人员规模扩大，要么从内部挖掘，要么靠外部引进，很多企业一开始会侧重内部，但后来往往发现只从内部挖掘不行，开始加强外部引进，像大连万达就是如此。这时，内外部人员之间的文化融合就成为影响企业效率的一个关键问题。
第四，信息化。我觉得信息化解决了一个核心问题，就是信息沟通与反馈，因为物理上的距离加大了管理难度，怎样强化信息沟通与反馈是企业多项目、跨地域发展中的一大挑战。
任建芳：建筑地产行业管理的最大特点就是项目部制，地域分散、单位分散、工期各不相同。这样各项目单位的组织结构、工资制度、用人方式就可能存在差异；但它们又具有共性，即项目生命周期相同，都是从筹备到最后撤销的过程。
需要补充的是，用工管理是建筑地产企业人力资源管理中的突出问题。对于一个项目部，有本地化员工，又有总部职工，他们在管理制度、绩效与薪酬制度上都不相同，如何平衡协调是一个难点。
另外，如何将跨地域企业的人力资源管理切实管控起来，也是建筑地产企业总部对各项目部单位管理的难点所在。
建筑地产企业在全国扩张中的新挑战
王玉霞：随着建筑地产企业全国性扩张，跨地区、多层次、多项目的业务格局给企业人力资源管理带来了哪些挑战？如何应对？
吴小燕：随着整个建筑地产行业的发展，大多数企业都面临着跨区域发展问题。首先，我将其挑战总结为两个词，“差异”和“趋同”。在项目部制下，企业必然面临本地化和差异化的问题。以前一线、二线、三线城市之间差异非常大，但在最近两年，我们发现这种差异在缩小。比如，前一段时间为一家四五线城市的房地产企业提供咨询服务，其人均薪酬——不是人工成本，已经达到8万多。四五线城市地产企业工资水平已经接近大中城市。
由此可见，建筑地产行业薪酬竞争越来越激烈。我经常开玩笑，在地产行业，不是抢人才，基本上是见人就抢，尤其是中高层管理人员和核心技术人员。
其次，在跨区域、多层次、多项目扩张过程中，人力资源管理怎样真正从事务性管理上升到战略管理的高度是一个关键问题。刚才首开股份所做的案例介绍谈到，当HR们整天忙于基础性事务性工作的时候，是否清楚老板最重视什么？其实老板关心的就是几件事，主要是成本、销售、工程管理、关键人才这几个问题。
第三，在建筑地产企业扩张过程中，我们看到很多建筑企业越来越像房地产企业，比如集团主体是地产开发，而下属项目公司定位于建设。在这种模式下，对人员要求大不相同，以前公司招聘强调技术导向，而现在则更多地强调综合素质，比如操盘能力、投融资能力，综合性要求更强。
胡君宏：首开股份在全国各地城市公司的发展战略跟项目公司并不完全相同，我们更立足于长远，希望每个城市公司在当地扎根，与当地政府达成战略合作，制定10到20年的发展规划。
因此，各城市公司对人才素质的要求很高，而项目总经理这类领军人物培养就非常关键，目前这类高端人才十分缺乏，因此我们一般都面向全国招聘。
韩嵩：各位专家的分析让我感觉到，建筑地产企业人力资源面临很多挑战，但核心问题是企业从人事管理到人力资源管理、到人力资源开发的提升过程。
概括地说，人事管理主要关注人事信息的控制、岗位职责的确定等内容，人力资源管理更关注职能与体系建设，比如说招聘、培训、绩效、薪酬等模块建设，而人力资源开发则更关注企业员工潜能的开发，进而促进企业竞争力的提升。
而提升人力资源开发能力，首要的就是必须做好外部招聘，关键是怎样选好人。刚才吴女士在主题演讲中提到的龙湖地产实施“弱绩效”，一般员工考核半年一次，而且考核内容上不是提出业绩、而是强调能力，其条件之一就是更强调选对人，进入企业以后的考核是其次的。
第二是优化内部人力资源配置，这关系到总部和各个项目、区域公司之间的人才配置。很多大型集团企业很关注内部人才流动，因为战略拓展、产业延伸都需要人才在企业内的再配置。而这将面临很多障碍，如内部薪酬模式差异。
第三是激励机制，这是核心问题。在大量咨询项目中发现，建筑地产企业老总对薪酬模式比对管控体系权责划分的关注更多，他们表示“其实管多管少没关系，但在收益上要有激励性”。这表明激励机制是人力资源开发不变的主题，必须给予高度关注。
建筑地产企业如何应对劳动合同法
王玉霞：《劳动合同法》实施以来，对建筑地产企业人力资源管理提出了哪些新要求？如何应对？
朱国成：我国劳动法律法规体系发展的总趋势是不断强化的。我国早在1995年就颁布了《劳动法》，其后又颁布了多个配套法规；但在具体执行过程中，却遭遇了企业方面有法不依、执法部门执法不严的问题；《劳动合同法》在很多方面都有了更明确和严格的要求。
总的来说，《劳动合同法》会带来三方面影响，一是规范，二是成本，三是管理升级。
先从规范角度来看，美国在60年代通过了所谓的《公平法案》，结果造成了一股律师进入企业人力资源部的热潮，这说明当时美国企业在劳动关系管理方面也不规范，企业不得不借助律师的力量。因此，我国企业人力资源管理也必然逐步走向规范。很多建筑地产企业内部存在复杂的用工关系，未来必须按照劳动合同法进行规范；再如，建筑企业在承包各种海外施工项目时，也可能面临诸如SA8000社会责任体系的审查，其中也包括劳动关系方面内容，可见这个东西是绕不过去的。
第二是成本提升。《劳动合同法》中规定了较过去更严格、更多的补偿条款，这将直接带来补偿成本的上升，而其他间接成本也将同步上升。目前很多企业都达成了一个共识，招对一个人更重要，“对的人”贡献高绩效，足以弥补成本上升。
第三是管理升级。法律规范性增强将推进企业管理升级，比如，人工成本刚性上升促使企业不得不从压低人员工资转向提升招聘水平，切实“招对人”；再如，《劳动合同法》对绩效管理也提出了明确要求，假如企业要证明某员工不胜任岗位工作，必须有详细的绩效记录，以及面谈、辅导记录，这就对企业绩效管理水平提出了挑战。
通过e-HR系统，能够提升企业人力资源管理尤其是劳动合同管理的规范性，能够完成记录各个绩效管理环节，这将对人力资源管理工作有明显的带动和提升。
任建芳：我介绍一下我们单位的情况。我们公司不是律师进企业，而是外聘了一个专业律师，负责公司劳动关系纠纷方面事务。《劳动合同法》出台，员工维权意识提升，如果企业劳动合同管理不善，必然陷于劳动纠纷、疲惫不堪。
《劳动合同法》对企业劳动合同管理提出了明确要求：一方面，必须照章办事，比如合同到期不再续签的应当提前提醒，防止被动；另一方面，就是要掌握相关证据，不管是电子数据还是纸质数据。这样就可以最大限度上防范劳动纠纷风险。
王玉霞：《劳动合同法》实施前后，中国人力资源管理发生了很大的变化：之前很多单位人力资源管理规范程度不高，手工作业较多；《劳动合同法》实施之后，如果依然采取不规范管理的话，就会面临很多的劳动纠纷。事实也说明这一点，自《劳动合同法》颁布后，仲裁案件量连年上升，较《合同法》实施之前翻了几倍。这个问题要从根本上解决，就必须提升整个人力资源管理的水平。
建筑地产企业如何应对人工成本上升
王玉霞：在目前宏观调控政策日益加强，人工成本持续走高背景下，建筑地产行业人力资源管理有哪些新趋势？有哪些管理措施？
吴小燕：这些年各行各业都感觉到巨大的人工成本压力，建筑地产行业“薪情”更是连年上涨。根据正略钧策发布的2011年薪酬白皮书，建筑地产行业2009年薪酬预算增加7.8%，2010年则增加12.3%，2011年进一步达到14.1%。我们能够清晰地看到建筑地产行业近年来薪酬的快速增长。
面对这种情况，首先意味着建筑地产企业必须更加重视薪酬竞争力问题，否则就将面临人才流失。随着行业快速发展和薪酬增长，建筑地产企业人才流动加速，这时候就必须真正基于岗位价值和市场价位调整企业薪酬水平。
其次，建筑地产企业很多具有国企背景，这就必然受到体制影响。比如企业上级主管领导年薪才60万，凭什么公司领导拿70万，这就涉及到如何实现市场化对接问题。整体上我们的导向是，虽然企业具有国企背景，但建筑地产行业已经高度市场化，那么必须跟市场结合，这个是很多国有建筑地产企业需要认真对待的一个问题。
朱国成：在目前人工成本持续走高的情况下，我们看到另外一个趋向，很多企业人力资源管理的深度和精细化程度明显增强。过去建筑地产整个产业链上的利润还是可以的，于是不太关心从管理中寻找利润空间；在当前各类成本持续提高的情况下，企业不得不从管理中去挖掘新的利润空间。
很多建筑地产企业对其下属的外地分子公司、以及项目单位的管控水平显然要比以前加强很多。比如绩效管理，我们经常会讲绩效管理不能只是用于分工资，更在于传导战略、通过PDCA实现员工能力和绩效提升；现在很多企业已经确实做起来了，一个季度考核一次，但是每个月要跟进、核查相关指标，每月甚至每周有工作例会、质询会，进行绩效跟踪沟通、指导。
另外，企业对于关键人才的培养、开发也得到普遍加强。刚才提到建筑企业试图向产业链上下两端进行整合，但一个建筑企业要成功实现这一转型，必然需要很多关键人才；关键人才获取不外乎内生增长和外部获取两种手段，因此企业关键人才开发和招聘，将成为建筑地产企业竞争中不变的主题。
建筑地产企业如何进行e-HR选型
王玉霞：建筑地产企业如何依据自身实际进行e-HR系统选型？应该注意规避哪些典型性问题？
胡君宏：我总结了四点：
第一，软件厂商解决问题的实战能力。在选型的时候，只要把企业中实际的人力资源管理问题提给厂商，看厂商用多长时间解决、解决得有效性如何。这是一个基本经验。
第二，软件厂商核心团队的稳定程度。选型时一定要对厂商核心团队做一个考察，这一点我深有体会。有一些软件厂商核心团队在很短时间内就发生过两三次更迭，这将是影响项目实施和服务的重要问题。
第三，考察软件厂商客户，看厂商的用户数量，尤其同行业或类似客户项目实施是否成功。
第四，考察厂商的成长性。过去几年是在成长还是萎缩，这可以看到厂商的发展势头。
最后，总体而言，系统选型的核心是适合的才是最好的。比如首开是国有企业，我们更注重报表管理，我们当然要选择报表管理功能比较强大的软件。
这是我的一些经验。
任建芳：这些选型思路我非常认同，只补充一点。e-HR系统只有让企业各级人员真正用起来，才能发挥管理效能，因此系统必须好用、易用，否则，系统功能再强大，用不起来的结果只能是慢慢地被淘汰掉。
那么好用、易用如何保证？我认为来自于用户需求，刚才胡君宏说要看厂商的用户数量，非常有道理；因为用户多了，需求自然就多，被大量客户证明好用、易用，这才是真正能用起来的e-HR软件。
在选型过程中，要避免的问题，首先是避免华而不实。有的产品注重表面，猛地一看很好，但具体到操作层面可能就会出问题。另外，必须注意选软件只是信息化其中的一部分，除了软件，还有硬件系统、规章制度、网络条件、地域情况等多种因素。因此，在选软件的时候，没有必要盲目地去求大、求广，还是要实用。
王玉霞：谢谢各位专家的分享，希望今天的话题能够给在座来宾有启发和收获。最后祝大家度过一个愉快的周末。谢谢大家！
