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一家现代化的银行如何才能确保成功？对此问题会有不同的答案，但有一点肯定是大家公认的，那就是，将一个杰出的战略落实到完美的执行中去。而为了将战略转化为执行，就必须保证银行沟通的顺畅。有人曾将此过程比喻为“避雷针效应”：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。在银行中，无论是自上而下还是自下而上的沟通，都是确保银行战略的执行，管理效率的提高，以及把握商机和发现存在的问题，并进行及时调整和解决的关键要素。那么，对于国内的商业银行来说，这根可以沟通组织上下的“避雷针”是否存在呢？一个现代化商业银行的现代化“避雷针”又是怎样的呢？
商业银行需求摧生BPM
目前，国内商业银行正面临着越来越严峻的竞争形势，急需应对各种难题：面对银行庞大的资产负债，如何合理调配，使资产负债比例达到最优，风险最小？面对逐步市场化的利率，如何确定利率水平，才能使银行在最大盈利的情况下，扩大市场份额？金融新产品的推出速度越来越快，如何为新产品正确定价？如何正确评价责任中心的经营水平，激励员工的积极性？如何对责任中心进行正确的投入产出分析，合理配置费用资源？如何从广泛的客户群体中找到对银行贡献最大的客户资源？如何实现成本控制和管理？这一切都需银行建立顺畅的上下沟通渠道和完善的现代化流程管理，无论是银行高层、各部门负责人，还是普的员工，都能藉此渠道，清楚地知道其职责所在——需要做什么、应该怎么做，以及每个步骤的进展状况，这样，每个部门、每个个体都能高效率地完成既定的目标。
距此理想化的银行绩效管理图景，目前国内的银行信息化建设尚无法完全满足。我们看到，目前，国内一些商业银行虽已完成数据大集中，但由于其所实施的底层IT系统过于分散，而造成获取数据的分散。银行一旦有预算、财务管理等方面的需求，由于无论是工具，还是格式都是不统一的，因此，工作人员往往需要花费大量的时间和精力，从数据库中获取相应的数据，加之需求不断在发生变化，导致工作人员穷于应付，不仅无法保证数据的真实性，而且还不利于适时响应。如此，银行不得不面临全新的考验，既包括如何进行业务系统的开发和数据分析，也包括业务层面与管理层面信息通道的整合。
企业绩效管理（Business Performance Management，简称BPM）即由这些需求而产生了——构建一个良好、通用的技术底层架构，在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，以此增强内部控制并促进沟通，提高管理流程的透明度，持续提升银行绩效及竞争力。银行实施BPM之后，可以实现不同系统之间的整合和集成，实现源数据管理，为银行内部不同的用户提供信息的个性化定制服务，满足银行不同的应用需求，而且银行高层可以通过仪表盘动态地、一目了然地洞察企业的经营情况。正是由于具备如此多的功能和好处，BPM如今已为越来越多银行的管理层所关注。
BPM与BI、ERP的异同
随着BPM和BI（商务智能）和在国内的兴起和深入推广，银行对它们已不再陌生。然而，对于BPM与BI之间的关系，BPM与ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）及银行其他业务系统之间的关系，有一些模糊认识还有待澄清。为此，记者采访了国际知名的BPM提供商海波龙公司中国董事总经理曹建静。他告诉记者，目前，国内金融企业普遍比较认同BI，也更加倾向于采用BI，但对BPM却显得较为陌生。事实上，BPM和BI之间并不是独立的，而是一体的，就好比是引擎与汽车之间的关系。前者提供动力，也就是BI担当着对银行各种数据利用的职能，而BPM则利用这个动力来启动，也就是利用商务智能分析的数据结果，支持企业的决策和计划。BPM是一个支持运营流程的整体实体，就像汽车的方向盘、刹车、换档装置的功能一样，尽管引擎自身能量很强大，但是只有将其融入整体框架，才能完全发挥它的优势，引擎的作用才能真正得到体现。另外，传统的BI系统通常铺设在数据仓库或数据集市之上，更加专注于对系统中历史数据的分析能力，而其分析的结果缺乏前瞻性和交互性，往往是能够发现问题的所在，却无法告诉用户如何去解决。而BPM却将OLAP、报表制作等BI工具应用的范围拓展到企业业务的每个环节之中，并且根据业务类型定义出不同的功能模块。它摆脱了对单纯数据分析的应用模式，将用户对数据的分析变为可预见和可交互的。
BPM与ERP等底层业务系统的关系则是互补关系。可以说，BPM的实施是在银行信息化达到一定程度后的需求，也就是银行有了比较完善的信息系统，并产生了大量的数据积累之后，需要对这些数据加以利用，分析和洞察企业的经营情况和原因，这就出现了BPM的应用。BPM是用一种方法和工具对不同系统进行整合，并通过多维数据库平台收集不同系统的数据，为企业不同层面的用户服务；ERP、CRM主要是面向企业的业务应用，如交易、订单、业务处理、事务处理等，采用系统工具是以数据库为平台，根据流程来处理事务。BPM实施的目的是帮助管理者准确掌握企业运营的真实状况，提升企业的绩效。很显然，BPM与ERP、CRM等业务流程性软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充的有机联系。
在IT架构中，BPM处在金字塔的顶部，是一种面向企业战略的应用。它覆盖在企业的核心业务系统和管理应用系统之上，可以通过标准化的工具从企业的数据仓库、ERP、CRM、BI等不同的应用系统中抽取数据并进行分析，帮助企业找出业务的驱动因素，制定并下达合理的预算和规划，进而实现企业总体的战略目标。而在技术进步的同时，BPM同时也是IT技术与现代管理理念的结晶。因为企业绩效管理的概念早在百年之前就已经诞生。在20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出（ROI）的计算方法，以此作为提升企业管理水平的手段。但是后来，由于工业化发展的需要，企业通常遵照业务优先的原则，将财务指标用作衡量企业发展状况的主要指数。随着20世纪70～80年代社会供需关系的转变，单纯的财务监控已经无法真实地反映企业的发展状况。此时，企业开始在财务指标上增加客户指标来衡量企业的绩效，关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡、六西格玛等概念由此产生。而在今天，这些概念已经在现代企业的管理中得到广泛的应用。
BPM可“从任何地方开始”
据海波龙公司CTO John Kopcke介绍，从国外的发展历史来看，BPM在企业中的应用可分为四个阶段。第一个阶段是运营层应用，以部门为主。企业的某个业务部门应用BPM，处理数据的手段和工具仍然主要停留在手工处理和Excel的使用上面，并无法实现滚动预测。第二阶段是跨部门的整合应用，应用的对象在较高的层次。企业明确了副总裁级员工的责任和义务，规划企业内部流程，主要关注企业下层绩效。第三阶段是优化应用。企业开始关注个人绩效与企业整体绩效之间的关系，强调部门与部门、个人与部门以及个人与个人之间的协作，形成了闭环流程并可进行持续改善，在应用层面上，将不同的需求进行整合，提供系统的支持。第四阶段是创新应用阶段，不仅改善流程，而且还改善企业文化。BPM的应用已经深入企业，形成企业的绩效文化。John Kopcke表示，就目前的应用情况来看，欧美等发达国家企业的BPM应用主要集中在第二和第三阶段，在国内，BPM的应用更多的还是停留在第一阶段。
目前，我国银行业应怎样建立BPM系统？各行BPM的应用情况又是怎样的呢？海波龙金融行业资深顾问吴斌告诉记者，国内银行在实施BPM之时，主要是从其中一两点需求切入，着眼于当前最迫切的需求，如有的从业务分析入手，有的从预算管理入手。不过，从整体应用上来看，虽然银行在实施BPM的时候只是从某个需求点切入，但是作为整个战略管理过程，每个环节都是相辅相成的。比如某家银行在完成预算管理的应用之后，可能需要进行财务分析，也就是说银行在进行具体应用的时候，可能会发现更多的需求。总之，BPM“可从任何地方开始”，完全视各银行自身的需求而定。
国内有不少银行已经探索应用BPM，比如中国银行。切入点主要表现在两个方面，一个是领导决策系统，一个是分析系统。在领导决策系统应用上，所面临的问题是如何将分散的数据进行整合以支持决策，在这方面，主要是考虑银行在实现数据大集中之后，如何将数据集中于BPM的数据平台上，然后通过BPM映射所需的信息，透过整理、分析以及相应的工具将信息传递给决策层。在分析系统应用上，主要是针对关键业务，在海量信息面前，进行比较复杂和详细的分析。另外，民生银行是从建立商务智能系统切入的，与其CRM等系统匹配，共同构建其客户信息管理平台。
现代化银行的成功必得依赖于现代化的管理，而现代化的管理必得依赖于战略的有效执行。借助BPM这根“避雷针”，必能将战略转化为高效有力的执行，让银行立于不败之地。
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与BPM相关的术语解析
在对“企业绩效管理”演绎的过程中，软件厂商们的表述有所不同。这就造成了目前“企业绩效管理”的英文简称存在BPM、EPM、CPM等多种说法的情况。
有些厂商表示，CPM（Corporate Performance Management）或EPM（Enterprise Performance Management）的范围比BPM更宽泛，它指的是企业整体绩效的管理，而非针对某个业务流程。而BPM的支持者则指出，BPM与CPM的区别只是表达方式的不同。针对这一情况，有关专家指出：其实这些英文缩写的本质都是相同的，中文的释义都是“企业绩效管理”。
业务流程管理（Business Process Management，简称同样是BPM）。它主要是建立、监控、访问企业的业务流程及工作流，以提升业务的操作效力。
业务活动监控（Business Activity Monitoring，简称BAM）。监控业务的处理及结果，及时发现流程中的问题，以便及时地修改、调查和解决。
实时商业智能（Real-time business intelligence，简称RBI）。实时对业务的发展趋势进行分析和报告的系统。企业绩效管理可以看作是即时商业智能的一种特殊形式。
决策支持系统（Decision-support System，简称DSS）。用来分析和审核数据的一系列工具。用户可以借助这些工具进行更为全面和个性化的数据分析。
关键绩效指标（Key Performance Indication，简称KPI）。它的计算方式十分灵活，用户既可以使用自定义的模型，又可以使用标准的公式。一旦有意外情况发生，决策者可以根据KPI指标的变化及时得到预警信息，从而迅速做出更有效的决策。
平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）。它被哈佛商务誉为过去75年最有影响力的商务概念之一。它既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，它将原来的财务指标扩展成了四个基本指标，分别是财务状况、客户满意度、内部流程和经营过程，以及学习和创新。它可以帮助企业确定战略目标，并且通过各个指标参数的协调，达到实现战略目标的最优状态。
