华北石油通信公司人才激励开发系统实践

　　华北石油通信公司是华北油田下属一家通信服务企业，1996年管理局分解重组后，开始走向市场。在资金严重短缺、技术装备一般、市场竞争激烈的情况下，他们深挖人力资源潜力，建立起科学有效的人才激励开发系统，来获取人才、选拔人才、留住人才、用好人才，公司各项业务得到全面发展，综合效益连年攀升。现将其主要作法归纳如下，希望对其它单位有所借鉴。

　　一、建立人才激励开发系统的前期工作

　　建立人才激励开发系统主要有以下4项前期工作：

　　1.进行企业人力资源现状分析

　　企业要对所属员工队伍，从专业技术、文化程度、员工队伍、主营业务构成等各个方面进行深入细致的分析，找出现有人力资源的主要矛盾，明确问题之关键所在，做到胸有全局。

　　2.进行人才需求预测

　　根据企业所面临的内部环境和外部市场，结合自身特点和发展目标，对所经营的业务进行划分，以确定各类人才的需求量。从目前情况来看，应把主要目标锁定在对人才的需求预测方面，在对企业情况进行深入剖析的基础上，运用集体预测法、回归分析法、劳动定额法、转换比率法、计算机模拟法等各种方法，估算出各类人员的需求量，进一步明确人才需求量。

　　3.进行人才供给预测

　　根据有关历史资料，运用人力资源信息库法、管理人员接替图表法、马尔科夫模型等现代人力资源供给预测技术，进行企业人才供给预测。如运用马尔科夫模型预测公司的人才供给，各类人才用符号表示：

　　高级经营管理人员——A、技术专家——B、经营管理与技术复合型人才——C、新技术开发与应用型人才——D、市场营销人才——E、专业技术骨干——F、岗位技能型人才——G

　　4.起草计划匹配需求

　　在明确人才需求和供给情况后，公司根据发展战略的要求，按照计算出来的人才纯需求量，起草计划，匹配需求。制定适宜的人才开发战略，将人才开发的重点放在“四个面向”、“四个结合”上。所谓“四个面向”即面向新技术、新领域；面向生产运行；面向市场开发；面向未来需求。“四个结合”即引进与挖潜相结合；使用与开发相结合；当前与长远相结合；局部与整体相结合。

　　二、运用人才测评系统，鉴别人才、选拔人才

　　为了科学准确地鉴别人才，确保选才质量，有效避免“庸者上、能者下”的情况，公司采用“岗位工作分析，员工业绩考评，工作实绩评价，特质测评来细分”的四步筛选法来进行人才瓢选。

　　1.岗位工作分析

　　由于传统人才瓢选方式存在诸多弊病，容易造成选才失误，严重挫伤员工的生产积极性，引发人才流失，因此，公司必须把工作分析作为人才测评的基础。由公司人力资源部会同有关专家，对各岗位进行认真细致的分析，对经营管理、专业技术、市场营销等不同岗位，应采用问卷调查法、工作日志法、观察法、面谈法等不同方法进行分析，通过分析明确各岗位的工作职责、工作关系、工作条件、专业知识、工作技能等，在此基础上，组织有关人员编写工作说明书和工作规范，经过反复修订，形成文件下发。

　　2.员工业绩考评

　　参照工作说明书和工作规范，精心选择考评要素，科学制定考评标准，进一步优化考评员队伍，严格进行员工业绩考评。

　　(1)选择考评要素，制定考评标准

　　为充分体现经营管理、专业技术、市场营销等各类人员在工作性质、要求、责任方面的不同，在确定考评因素时，要以各岗位工作说明书和岗位规范为依据，深入基层调研，广泛征求意见，经过反复权衡和酝酿后，分别加以确定。继而，将相关因素合并为“德”、“智“、”能“、”绩“4个考评要素，根据各要素对绩效的不同影响程度，确定标准分值，进一步量化细化，将各亚因素分为A、B、C、D四个不同档次，形成具有可操作性的考评标准。

　　(2)优化考评员队伍，确保考评质量

　　为保证考评的信度和效度，必须对考评员进行集中培训，持证上岗。使其熟悉各种考评方式的优缺点，明确注意事项和需要避免的问题，熟练掌握各种测评工具的用法，确保操作过程的严格准确。

　　(3)确定考评内容，规范考评程序

　　将员工业绩考评分为日常考核和年度考评两部分。日常考核采用量化等级评定法和关键事件法，主要考评工作态度、品行、忠诚等”软“指标。对于一般管理、专业技术人员，考核专业知识、工作态度和工作绩效三部分内容；对于大队级单位和机关各部室的领导，考核综合知识、能力和工作绩效三部分内容：对于操作人员考核理论知识、操作技能、工作态度和工作业绩四部分内容。理论考试采取笔答形式，操作技能考试采取现场操作方式。年度考评采用多维度综合测评法，将人员素质进行多维度、多层次的分解，选用适宜的测评方法，把各种考评结合起来，规定各自的权重，直接上级60%、同级同事15%、被考评者本人10%、直接下属15%，采用量化指标，进行定量评分，最后得出总成绩。

　　3.工作实绩评价

　　由于人才所担负的责任和使命重大，对企业的兴衰成败影响甚巨，故有必要在员工业绩考评的基础上，进一步进行工作实绩评价。这是因为，工作实绩是人才价值的具体体现，直接反映人才创造的实际成果。从企业的角度看，人才的德才、素质固然重要，更重要的是其所做出的贡献和实现组织目标的程度。企业把生存发展的大计托付给人才，人才理所当然要为企业做出贡献，实现组织目标，否则，即使其德才、素质再完美，对企业也没有价值。工作实绩评价主要包括：取得的经营成果、创造的效益、解决的重大技术难题、市场开发业绩、在新技术应用与推广方面的贡献等等。

　　4.以特质测评来细分

　　人才班别的最后一道程序是特质测评，目的是把人才放到能够发挥其最大价值的地方。特质测评分为四步：第一步，对经营管理、专业技术、市场营销等各类人才应该具备的特质进行归纳和总结。第二步，引进现代人力资源测评工具，如工作情景模拟、案例分析、计算机模拟经营决策练习等，对有关人员进行测评，判断其特质倾向。第三步，根据测评结果结合相关岗位进行人才细分。将既懂得经营管理又精通技术的人员，定性为经营管理与技术复合型人才；将能够从公司整体角度出发，对专业技术管理提出指导意见并解决重大技术问题的人才，定性为技术专家；对掌握本岗位的专业技能，能够处理本专业的技术难题的人才，根据岗位定性为专业技术骨干和岗位技能型人才。第四步，确定各类人才的培养和发展方向，帮助人才设计职业生涯路线。

　　三、提供有竞争力的薪酬待遇，吸引人才，稳定人才

　　鉴别、选拔人才是建立人才激励开发系统的初步，能否留住和稳定人才队伍，使其真正发挥作用，则需要与之相匹配的激励机制。为了吸引人才、稳定人才，企业必须对薪酬制度进行改革，为人才提供与劳动力市场价格相当的薪酬待遇。

　　1.对经营管理人员实行凤险工资制度

　　鉴于主业单位一般运行平稳，市场风险小，而多种经营单位直接面临市场，经营状况波动较大的实际情况，应当对主业单位领导，规定较高的风险抵押金额，较低的兑现比例；对于多种经营单位领导，规定较低的风险抵押金额，较高的兑现比例。如规定主业科级干部风险抵押金为10000元，在完成经济责任指标时按风险抵押金额标准的200%兑现，完不成任务者抵押金额按比例沉没。多种经营单位科级干部按下列公式兑现：

　　风险工资标准=8000×A×B×C×400%-安全因素扣款

　　其中：8000元为风险工资基数。

　　A——单位市场状况系数

　　B——单位职工人数系数

　　C——单位上交利润指标系数

　　安全因素扣款的标准，按管理局有关规定执行。

　　各级副职的风险工资标准按同级正职的80%执行。

　　2.对技术专家、专业技术骨干和岗位技能型人才实行专项奖金制度

　　公司根据发展战略的需要，聘任一批首席、责任工程师，局级、公司级技师，给予其不同的专项奖金，用薪酬激励人才。如给予首席工程师每月2000——1000元，责任工程师每月1000——200元的专项奖金，给予局级技师每月150元技师津贴，公司级技师每月80元技师津贴。

　　3.对各领域有突出贡献者实行重奖制度

　　对在运行维护、经营管理、工程建设、市场开发、安全生产、产品研发等领域做出突出贡献的单位和个人进行重奖，鼓励其再创佳绩。如对于增效20-100万元的，兑现奖金额为4%，增效100万元以上的，奖金额为5%.

　　4.对多种经营单位实行超额奖励制度

　　对超额完成任务的多种经营单位，按一定比例提取该单位工资奖励额，允许其按照经理人员，一般管理及技术人员，操作人员以3：3：4的比例进行分配，充分调动多种经营单位开拓市场的积极性。

　　四、创造条件，搭建平台，使用人才，开发人才

　　为进一步激发人才的积极性、创造性，增强人才的组织承诺，帮助其实现职业发展，促进企业综合效益的提高，公司采用“建船下海”、“发射飞船”、“技术擂台”、“易相为赛”等策略，对能力强、业务精、技术优、市场开发能力强的新人进行锻炼和任用，在使用中开发人才，在开发中使用人才，使人才的使用和开发相互影响、相互促进。

　　1.建船下海。是指企业创造一定的条件，提供必要的人力、物力、财力支持，帮助人才形成合力，建造“船只”，装载成批员工“下海”创业。运用该策略，企业可以对市场前景良好、符合公司发展战略、可行性强的项目进行开发，让一批年轻有为、知识和能力互补的人才，直接参与到市场调研、新项目开发、组建子公司的全过程中，为其配置相应的中低级人员，组成一定的经营实体，发挥群体优势协同作战，促进多种经营业务的迅速发展，分流主业富余人员，优化产业结构，提高综合实力。

　　2.发射飞船。是指企业在对外合作、承揽工程、参与项目代理的过程中，采用一带一方式，由经验丰富、技术超群的人才带领培养对象，有意识地锻炼、培养，成熟一个“发射”一个的策略。运用该策略，企业可与国内外知名企业进行广泛合作，培养经营管理与技术复合型人才。

　　3.技术擂台。是指企业为了激励奇业技术人员成才，通过制定相关制度和措施，构建起来的一整套激励机制，具有挑战性、动态性、引导性的特点。如制定《首席、责任工程师竟聘办法》，在生产运行、工程施工、市场开发、计算机网络等岗位，设置首席、责任工程师，明确任职资格，建立考核档案，规定每年组织一次评聘，通过竟聘选拔人才。该策略意在为专业技术人员提供了一个公平竞争的机会和展示能力的平台，有效激发其积极性、创造性。

　　4.易相为赛。是指将若干素质、条件相似的后备人才，投放到具体工作中，依据其工作实绩来评判人才、开发人才的方式。即变相马为赛马，把骤子和马拉出来遛一遛。运用该策略，企业可以进一步加大市场开发力度，让一大批员工直接进入市场接受洗礼，依据个人业绩兑现薪酬待遇，促进公司各项业务的发展，培养市场营销人才。

　　五、针对人才实行多种激励，补充能级，提升能量

　　为确保人才”支出“的超负荷工作量和超出常人的“奉献”得到及时的补偿，公司为高级管理人员、技术专家提供有竞争力的薪酬待遇，营造舒适的工作环境，安装空调，配备计算机、高档办公桌椅和通信工具，发放电话费补贴等等，在物质上激励人才。适时提拔任用有朝气、有知识、技术精、能力强的年轻干部；开展“青工技术大比武”、“十大岗位明星”等多种形式的劳动竞赛活动，对当选者授予荣誉称号，给予奖金和带薪旅游奖励，把物质激励和精神激励结合起来。根据生产经营需要不定期地输送技术人才到生产广家学习，输送管理人员到高校或培训基地深造，增加人才与各类专家、学者交流学习的机会；安排优秀经营管理人员去知名企业参观学习，为人才提供必要的知识更新和获取信息的机会，对其进行知识激励。在提高业务骨干素质的同时，扩展人才教青的“面”，追求知识激励的“集约效益”，举办各类专业培训班，进一步提升员工队伍的素质。

　　六、需要注意的问题和环节

　　1.必须赢得管理层和广大员工的支持

　　建立人才激励开发系统涉及企业各方面的改革，需要进行大量深入细致的工作，任何一个环节出了问题，都会影响整个系统的运行。因此，必须得到企业管理层和广大员工的认同，给予必要的人力、物力、财力支持。只有把企业的发展放在第一位，真正理解人才和企业之间相互促进、相互制约的关系，实施人才激励才能够变成一种自觉的行动。

　　2.必须以科学的考核评价体系为支撑

　　众所周知用才的前提是选才，只有严把选才关，以科学、严谨的态度和方法，有效地选拔出所需要的人才，企业才能够实现人尽其才，才尽其用，把好钢用在刀刃上。否则，选才失误不但不会给企业带来任何收益，还可能造成难以挽回的损失。科学的考核评价体系是人才激励开发系统发挥作用的基石，企业必须不折不扣地做好考核评价工作，不厌其烦地认真去做，这样才能保证选才的质量，从而为用才奠定基础。

　　3.必须整体考虑人才的选拔、使用和开发

　　选拔人才是为了更好地使用人才。由于人才是一种极其稀缺的资源，具有很强的时效性，所以企业应当及时为其灌输必要的知识营养，尽可能延长人才的使用寿命，同时把使用和开发紧密结合起来，在使用中发现人才，在开发中重用人才，统筹考虑人才选拔、使用和开发。