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在伊莱克斯这样一个公司管理人力资源并不是一件容易的事。虽然是外企，但是它的处境可能和许多外企不一样。面对中国同行，它并没有无法超越的研发和特别受追棒的品牌。而它所处的行业又是中国竞争最激烈的行业之一。
而伊莱克斯这个后来者还是创造了奇迹。从1997年几乎要被挤出中国的状态，5年之间以年平均130%的速度一路发展到2001年销售额17亿，拥有员工3000多人。谈到这一点，伊莱克斯中国公司的人力资源经理金华也颇为自豪："我能感觉到，我们形成了一种良性的公司文化，屋子就是追求目标与挑战。"
金华一再说自己的工作没有特别之处。如果从流程上来看，也许是有点司空见惯。但是正如金华所言，伊莱克斯在绩效管理环节上的精心设计，使之成为HR管理的一个核心，并延伸到能力、发展、文化等多个方面，这正是伊莱克斯的特色所在。
人均贡献是绩效考核中的一个重要指标。公司的目标分解到各个业务单位之后，人力资源部门要对其中的人力部分进行评估。"看他的效率是否符合要求"。金华说。伊莱克斯从1997年就开始对人均效率进行追踪。人均效率在销售部门被称为人均贡献率，在生产部门则被称为劳动生产率。"比如我们在2002年追求的人均贡献率是几百死后水平。各个业务单位所作的计划如果代于这个水平，我们就要去看他目前的人员配置是不是有问题，研究它的计划为什么和我们的目标有差距，然后再两边找平。"调整后的目标就成为当年的目标。全公司同一个目标，金华认为，可以强化整个公司的效率。
当然这并不意味着全公司要用同一个标准进行考核。根据不同地区的情况以及上一年的业务状况，"先看外，再看内。"最终制定出本地区的计划。
对人均效率的追求意味着要不断提高这个数字。所以当业务增长时，人员预算不一定也会增长。金华说："比如我们的业务要增长2个亿，并不意味着人员也要同比增长，比如增加200人。我们以季度为单位，不断地衡量和测试各个部门地区的效率，总结出标准值。如果有哪个业务单位接近于或低于这个标准值，我们就会给他亮红灯。"这意味着这个业务单位暂时不能再招人了。金华称之为"冻结"。"人和销售不是呈线性的。"金华说。通过这种"冻结"方式，推动各个业务单位的结构合理化，提高人均贡献率。
绩效会谈-绩效考核-能力盘点
新员工上班后的第一件事就是和主管进行"绩效会谈"（Performance Talk）。金华说他们的绩效会谈不同于目标管理（MBO）。员工既会了解自己的岗位职责和这一阶段的目标，主管也会和员工谈自己对他的期望，并且了解员工对自己的发展方向的看法和兴趣。在以后的工作中，主管会根据这次绩效会谈的信息在工作中观察他，根据实际情况对他的工作内容、工作责任做出一些调整。
绩效会谈中使用的表格是"个人工作计划表"。老员工在年初时也会使用我个表。绩效会谈之后，会由员工自己写下个人新一制度的发展目标。金华说， 实际上是在鼓励员工的自这管理和自我发展意识，培养员工对公司的责任心。
"个人工作计划表"实际上是一种自我评估。为了避免员工或是主管避重就轻，在表格的填写上有一些技术上的限制，比如在"发展计划"这部分需要填写员的强项和弱项（表中称为"完善要求"）。这部分规定，弱项至少要有两项，强项不能超过四项。
谈到员工发展，金华经常爱用"盘点"两个字。"员工很想做发展计划，可是又不知道该怎么做。这时候就需要他的上级主管和HR去做能力与需要上的盘点。""盘点了能力与需要，这其中的差距也就找到了。根据差距我们就可以制定出策略。"而"个人工作计划表"正是一个盘点的账本。
由员工自己填写的"个人工作计划表"会在年末拿出来回顾。在年末的"年席评估表中有1/3的篇幅是留给个人发展的。这一次会由评估者为管理级的员工填写发展计划。比如一位产品经理在年初表示想做销售，那么到年底，根据他这一年的表现，如果表现出了这方面的潜力，就会考虑安排他做"能力发展"，方式包括内训或外训，岗位轮换、职责扩大、短期学习等。金华说，公司在进一步考虑给这样的员工一些真正的锻炼机会，比如给他安排销售任务，规定他要在一定时间内完成等等。
由于个人发展事关重大，所以，在伊莱芜克斯，发展计划直接主管完成后，还要经过再上一级主管的确认。再上一级主管一般都是业务单位的主管，确认的过程就是要让他了解所有下属的发展状况，并从预算和公司策略的角度对发展计划做出调整。
值得一提的是，"个人工作计划表"和"制度评估表"基本都是金华自己设计的。国外拿过来的表格除了语言障碍，还有背景上的差别。"中国公司的人才构成更年轻，我们的平均年龄是26岁。而在西方社会，像我们这样的公司平均年龄都是三四十岁。我们更追求生命力、创新力。"面对中国更残酷的家电市场，这样的能力显然也是生存与发展所不可或缺的。
伊莱克斯的"盘点"不仅限于国内。今年6月份，伊莱克斯的全球副总裁，负责组织发展的波森伯格先生到中国是进行全球性的"人才盘点--Talent Review。在金华的陪同下，他深入到中国各地，和中层管理者--也就是直接向中国总经理汇报的中层经理，以及他们手下最有潜力的员工进行绩效会谈。这样的人全国约有50人左右。波森伯格的一项重要工作就是每年往来与世界各地的分支结构，对当地的核心员工进行能力盘点。
从盘点的内容看，战略眼光、领导力和团队合作是重点，所以它主要的目的，是为了提升整个机构的领导力，同时也是为了实现全球人才共享。优秀的中国经理有可能被派往其他国家工作，其主要目的还是为了培养全球性的眼界和竞争力。其次才是职位的提升。
伊莱克斯内部的国际轮岗项目在外企里并不少见。但在这方面，伊莱克斯显示出了它优于国内同行的吸引力。金华介绍说，目前已有8个人被派到国外工作。
末位淘汰与激励
伊莱克斯对于考核分数的有着硬性的要求。得9分、10分的人不能超过10%。得2分的人不得低于5%。这部分人要进行改进，得1分的人小于5%，但不能是0. 这部分人肯定要被淘汰。金华说，实际上被淘汰的人大部分和公司的管理理念与文化有严重冲突。而且伊莱克斯相信，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也就是保持一定的"危机指数"。市场的压力由此内化为公司内部的紧张感。
不过强制打分比例有一个通病是，实施几年之后，直线经理碍于情面，很难找出来末位的5%. 金华说，她也遇到过这样的问题。她一方面给直线经理讲道理，一方面坚持原则。后来，有的经理讲了实话，说那个员工虽然能力不行，但是人特别好。金华这时候就要扮起白脸，强调公司一切以目标和绩效说话。的确，市场的无情不得公司有半点儿女情长。
另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯给予了充分的鼓励，在伊莱克斯的内部刊物上，我们发现了密密麻麻写了一整页的制度奖励名单。经过逐年积累，目前的奖项有25项之多，获奖比例在10%左右。也就是说全公司3000多员工中，有300多人获奖，从五花八门的奖项中可以看出，伊莱克斯希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。个人的、集体的；数量的、质量的、客观的、主观的，不一而足。
年底报上来的候选者有五六百人之多。经过评选小组的初筛，再由一个跨部门的评委会作出最终的决定，在公司开年会的时候，所有获奖者都会走上领奖台享受这光荣的一刻。金华说，在年会上，光是发奖就用去了3个小时。
一切都是为了激励
经过5年的摸索，金华认识到，无论薪资福利还是绩效考核、留用计划，其核心都是对员工的激励。所以她取消了薪资福利部，建立了新的激励部，使HR的工作有了更明确的重点。" 只用金钱或是只用培训激励员工是不够的。我现在开始给他打包。无论是精神激励、物质激励、能力的激励，还是自我实现的激励，无论是哪个角度，现在都统一由激励部负责。而绩效管理是它的核心工具。"
在注重激励的同时，金华也一再强调机构安全与员工安全的重要性。她认为有的机构过分地追求自我实现、职业发展，但是却忘了安全，也就是劳动合同，各种福利保险，劳动保护这些最基础的工作。虽然平凡，但是"这些都是保障性的激励。没有保障就谈不上激励。这是一个前提。"金华说。
公司的努力得到了报偿。伊莱克斯的离职率，除去自然流失的5%-10%，只有5%-8%. 2001年在高绩效员工中所作的满意度调查中，总体的满意指数高达89%. 金华认为，这是因为公司一直在高速发展，所以机会很多，发展的平台与空间都很大。现在公司已进入相对稳定的阶段，金华开始感到瓶颈时期的到来。伊莱克斯中国总经理刘晓明也在年会的致辞中，居安思危地提出了诸多问题，其中一项就是组织结构是否需要改善。
金华说，组织结构的改进其实已经开始。比如为了提高管理效率。按区域设立了6个行政管理中心，原来各业务单位的行政事务统统归到大区中心。
HR部门的结构也在进行着调整。金华说，她已经熬过了HR部门最困难的时期，那时候整个HR部门只有2个人，服务的员工是500人。这是不少销售型外企事业单位 的HR都经历过的时期。金华显然没有太多的抱怨。学物理的她喜欢用石墨可以被锻压成钻石的道理比喻人才的成长。她说这个高温高压的锻造过程同样适用于她。现在她在北京有4名下属，各分管一个HR功能和一个区域。另外在6个行政管理中心中，各有一名HR专员。
更重要的是，HR有了非常明确的使命与目标：第一是员工管理流程，第二是企业文化，第三是机构能力和个人发展。听起来也许并不新鲜，但是看得出来，面对公司新的目标，5年内销售额达到100亿人民币，金华是务实的。
