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战略
谢耀侬很早在国外就听说过平衡记分卡，但是一直没有运用。从1998年，中外运敦豪才开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特?卡普兰的作业成本法(Activity Based Card-ABC)，到目前已经扩展到十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。
中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。
同时，他们关注起另一个罗伯特.卡普兰的管理理论——平衡记分卡(Balanced Score Card )。正巧，2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地方，所有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识，服务的态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到该理论正好能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡记分卡。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。
中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是“Market lender”（市场领导者），在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。
中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在这个平衡记分卡里他们不但重新设计了财务指标，如超过90天的账款来描述收入与预算的完成情况，利润跟预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。
这些数据指标被称作KPI（key performance index）关键业绩指标卡。KPI的运用，通过指标达到对流程的控制，DHL明确了提供最好的服务给客人重要的是一个过程(Process)，而不是一个结果(Result)。
为此，中外运敦豪在总部成立了“平衡记分卡小组”，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。
沟通
平衡记分卡有两个关键：一是“一把手”重视；二是沟通。对这两点，中外运敦豪的人有切身的体会。
平衡记分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。他的推动力是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门的沟通做好，能够设计不同的指标标准，大家的沟通是讨论，而将讨论确定出一个结果，必须要领导的重视。“高层的推动一定要很明确，不管怎么改，也是改进而已，绝对不可以取消平衡记分卡。”谢耀侬强调。
卡普兰教授的话“沟通永远不嫌多”，更被他们认为说到了心里。
中外运敦豪内部有39个分公司，他们把39个分公司分成三个区域: 华北、华东、华南区。这39个分公司的老总，一起沟通公司用什么衡量指标。
判断这些指标非常复杂，经常是总部和大城市定一个，分公司还要看当地的情况再确定一个标准。“相同的指标，不同的标准”，这样对平衡记分卡的灵活性运用使各个公司都可以接受。中外运敦豪曾经要求每个快件要在四个小时内完成派送指标，这在兰州跟在深圳完全不一样，深圳也许3个小时就可以完成，而兰州公司如果接到一个来自敦煌的业务，可能需要36个小时完成，僵硬的考核标准是没有意义的。
“我们觉得在第一年，刚刚推行的时候，我们内部花了最多的工夫，是在内部的沟通。”中外运敦豪的市场部黄经理说，“发年终奖金的时候才告诉他标准，肯定会造成他们的抵触情绪，”因此，去年中外运敦豪每三个月就要举行一次大型的沟通会，将39个分公司的关键成员集中到总部，探讨每一项任务的执行情况，或者对每一项没有完成的任务进行分析解释。一旦他们提出不同的意见，总部就要考虑是否需要更改指标。
今年二月份在杭州，中外运敦豪召开经理会议，花了一整天的时间，分组来讨论平衡记分卡。讨论客户保有率怎样计算时，分公司经理们就提出了不同意见。有人认为按照前三个月发件的客户中，有多少当月再次发件的来计算；也有人提出按照去年同期跟今年同期比较发件客户来计算。大家要讨论哪一种最好，这个是一个不断沟通的过程。今年会设计更多、更深的一些指标。
如果员工不认同这些指标和标准，平衡记分卡再好也不能推行下去。这是一个在沟通中循环往复逐渐改进的过程。
激励
“人们掏出平衡记分卡，就应该能计算出挣多少钱。如果平衡记分卡没有与收入挂钩，人们就不会对它如此关注。”谢耀侬说，“如果你不通过激励机制，就很难让员工接受象平衡记分卡这种完全不同的衡量工具。”
中外运敦豪建立了以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分公司和个人。主要有三点：1、 以绩效奖励制度支持公司战略；2、 由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和奖金；3、由个人业绩决定个人的薪酬级别， 包括工资和奖金。
中外运敦豪建立了一张非常详细的奖金方案表，员工看着这张表格，就可以从自己完成工作的情况，得到考评的结果，从而方便地计算出自己的工资和奖金。激励机制最重要的就是透明，让员工知道哪方面做得好，收获是什么，公平、透明才能使员工焕发出最大的创造力。连总经理的奖金也是和他的业绩挂钩的。
中外运敦豪试用这个平衡记分卡其实只有短短一年时间，开始的九个月也是不断去更改和改善执行的过程。平衡记分卡的调整使中外运敦豪在去年实现了超过40％的业务增长。在中国中外运敦豪的市场份额是37％，占国际快递业务的第一位。
谢耀侬谦虚地说现在仍是第一步，目前只推行到分公司总经理的级别，未来将有计划地推行到每一个员工。要讲客户满意度，还要重视员工满意度，给员工很多不同的培训，目前中外运敦豪的员工流动率控制在1％.
案例点评：孙永玲，上海博意门咨询有限公司总裁
把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，让员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展。
中外运敦豪平衡记分卡案例介绍的其公司BSC在中国的实施，有做得很好的四个方面：
1. 中外运敦豪把BSC作为公司的战略管理体系。中外运敦豪明晰了他们的长期战略目标?要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域。中外运敦豪意识到要达到这样的目标，必须在客户、流程及人员这三个角度设定具体的绩效测评指标。他们意识到平衡记分卡的重要性。
2. 中外运敦豪将总部的指标根据中国的具体国情进行调整，然后再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个分公司扩散。
3. 由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层及时跟踪并修正指标，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。中外运敦豪的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。
4. 中外运敦豪把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效，员工在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
从这个案例我们学到了以下主要几点：
1. 平衡记分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致；
2. 平衡记分卡的目标必须根据中国的具体国情进行调整；
3. 平衡记分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。
基于我们公司在中国多年实施BSC的经验, 我在下面总结一下案例没有提及的, 但BSC实施时必须注意的几点:
1. 我们认为平衡记分卡最大的益处之一在于，它不仅包括了其他三个角度，还把学习和成长也列为四个角度中的一个角度。在中国的亲身经历告诉我们，学习和成长角度对任何公司成功执行战略都是至关重要的。平衡记分卡成功运用的关键就是把企业战略和这个角度链接起来。这个案例没有提到这个角度。
2. BSC实施成功的关键在于其透明性。企业可以运用IT系统来保证每个员工都清楚公司与部门甚至个人的BSC目标, 而且可以把人力资源的专员从繁琐的手工操作中解放出来。这样的系统, 可以帮助管理者很容易地考察公司、部门和个人的绩效表现，并及时采取措施，提高经营业绩或作必要的战略调整。
3. 我们认为平衡记分卡必须与能力发展结合起来, 这样, 员工不仅注重硬性的指标, 并且重视核心能力的发展, 注重公司的文化。并且, 能力发展对战略的成功实施和绩效改进至关重要。
