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大多煤矿企业建井时间长，粗放型管理，致使人员多、包袱重、劳动效率低下等因素直接影响员工的收入，滞后的企业管理为企业的兴衰埋下了隐患。如何激发员工的工作积极性、主动性，打造一支有奋斗目标风雨同舟的团队，是一直困扰人力资源管理的一大难题。
针对煤矿来讲，安全是天字号大事，产量与质量是企业生存的基本保障。以往管理考核一般采取工作测评，很容易导致测评过程中出现问题，使测评结果出现误差，造成个别员工产生误解，而测评者卖了大力不讨好。面对当前的安全形式及市场环境，结合企业改制大力发展非煤战略需要，经过多方调研，2001年提出建立绩效管理机制，试图借助团队这种灵活的组织形式来解决企业所面临的新问题。几年来，不断完善的ADIC闭合循环考核模式已成为该煤矿独特的绩效管理系统，通过绩效管理及时全面地发挥员工自身的潜能，增强团队凝聚力，改善团队绩效，进一步协助企业实现持续发展的愿景，促进形成一个更加绩效的企业文化。
ADIC闭合循环的绩效系统即目标(aim)、实施(do)、考核(investion)、改进(improve)、沟通(communication)。
1、目标
从“以人为本、真严细新”抓好员工的基础工作来强化目标管理工作开展。人是企业兴盛的根本源泉，在确保每天每人的每一件事能全面、严细、实在的落实到位，才可以建立一个基础管理标准体系。在目标的确定中，企业为了实现远景目标制定分阶段的经营战略，因此团队和个人在理解了企业下一阶段的发展战略的基础上设计自己的目标考核体系。
2、实施
有了可行的企业大战略目标，采取层次序列将员工和团队分为不同的层次，依据不同的岗位职责和岗位说明书制定相应的考核细则标准。进一步将企业目标分解，采取员工结合班组制定个人的月度目标，班组结合车间制定小团体的月度目标，逐渐形成金字塔模型的模块，形成有共同目标的协作团队。
3、考核
每一个人都是考核范围内的个体部分，由分公司到车间班组形成逐级被考核的层次团体部分。考核采取月度的方法，自检时间安排在每月底前两天，当月最后两日出现的问题推至下月考核，同时提供资料的职能部门对所考核的内容中各类罚款的数额、各类成本、费用指标、利润指标、煤炭运销量、掘进进尺、用水、原煤产量、电量、当月目标责任等按考核细则进行综合评定也在每月月底前两日上报。再由人力资源部牵头组织有关部门将综合的数据内容在公开、公正的环境下平衡落实，并将考核结果列入到结算工资中，参照细则进行奖惩。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量，绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，不能单纯地认为绩效考核是与工资挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。
4、改进
考核结果及时得以反馈，并利用公示来强化考核结果的认识，共享发生问题的根本原因，使员工有明确的境界危机意识，及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。利用考核回执单，提出绩效改进的行动或措施，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。不断从正面管理中加强层次考核力度，逐级强化安全管理责任意识，使安全重心下移到基层区队，安全防线前移到了班组和个人，在每一个生产岗点的每一道流程都有一部安全操作规程，思想上的高境界、工作上的高标准、流程上的高效率在每一处工作中得以改进。
5、沟通
在改进中沟通，经沟通更进一步的改进。应让员工充分认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，是绩效管理以月度形式对前期工作的总结和评价，不是绩效管理的全部。采取多样化激励的手段，提供员工多方位的沟通、论谈机会，让员工去承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。通过对小事、对流程的严格考核，深化和提醒员工安全意识，树立安全质量管理是一切工作生命线的保障意识及以最小的投入、求最大的产出、省下的就是赚来的经营理念。更好地通过合理、平等的做好目标制定、实施的全面、考核的真实、实效的改进、无限的沟通，将执行行为与企业的长期战略目标、企业文化等相联系起来，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应，更进一步发挥员工积极性。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
