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案例
Y公司是D公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其主要业务印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于Y公司是D公司的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，D公司对Y公司下达了较高的销售、利润等指标。
为完成任务，Y公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，Y公司出台了一系列奖励措施：①营销人员获得卷烟厂所需的打样产品(即根据卷烟厂要求，Y公司负责对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产)，就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。②当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成.③对于Y公司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖励。
Y公司在实施一系列鼓励营销的措施后，公司营销人员积极性大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。
上述问题严重损害了公司形象，使Y公司在竞争中处于非常不利的地位。
案例分析
为抢占市场份额而对营销人员进行高额奖励的做法在很多公司普遍存在，但Y公司并没有因为营销人员积极性提高、市场开发力度加大而带动企业迅速做大做强。出现这种情形，与Y公司片面追求销售额增长，忽视企业全面规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。
传统的绩效管理强调对员工的考评管理与激励，而与企业的总体战略规划结合甚少，从而在实施过程中易造成某一部门发展过快，其他相关部门未能跟上发展而造成部门间不能有效配合，最终导致企业总体战略规划失败。Y公司绩效管理失败的原因主要体现在以下方面：
1.绩效管理与企业总体战略规划脱钩。Y公司实施的绩效管理计划未能体现企业的总体战略，而是为完成母公司下达的销售指标和利润指标，更没有使接受绩效管理的部门与人员从整个企业绩效管理中的地位和作用了解和把握自身。
2.绩效考核指标的设置有漏洞。绩效考核指标设置合适与否是绩效考核能不能对员工产生有效激励的重要因素之一。Y公司针对烟标印刷市场的特点，设置了一系列绩效考核指标，极大地调动了营销人员的积极性。但有些指标在实际营销中出现了很大漏洞。例如，打样产品对印刷企业来说，失败率很高，而Y公司在设计奖励措施时对这一因素考虑欠周。实际操作中，少数营销人员就钻空子，靠拿打样产品过日子，甚至有的人让企业打了整整1年的打样产品而不能获得订单，可营销人员却照样拿奖金。
如此一来，对其他营销人员和设计人员均产生很大的负面影响，尤其削弱负责产品设计人员的积极性。由于产品不能获得卷烟厂的认可，营销人员往往将原因推到设计人员身上，认为设计的产品不好，未能满足卷烟厂的要求。
3.未考虑相关部门的配合问题，部门之间发生利益冲突。Y公司为实现销售和利润额的最大化，对销售部门进行重奖有其一定的合理性，但忽略了销售业绩的稳定、持续上升必须得到设计、制造等部门的有效配合。假如设计人员的奖金是根据其中标数量来进行奖励，对于那些打样打了1年多都无法中标的产品，不但使设计人员付出很多劳动，而且也打击了他们的设计信心，影响后续工作。在Y公司就因此出现产品迟迟不能中标，领导不断埋怨设计人员水平低下，而导致数名设计人员集体跳槽现象，更进一步加剧了设计部门与销售部门之间的矛盾。
4.创新意识不够，使企业经营缺乏后劲。创新总是与风险相伴，如果对自身创新成功率缺乏准确地判断，很容易出现惧怕失败后的风险而拒绝创新。创新在Y公司现有的绩效管理模式下主要表现为对新烟厂的开发和对同一卷烟厂新产品的开发上。由于绩效考核指标重点在销售额上，使得营销人员将市场开发的重点放在已生产烟标上。而由于卷烟厂之间竞争激烈，烟厂在卷烟种类上不断推陈出新，这就使得Y公司在烟标印刷市场上缺乏后劲，很容易被竞争对手挤出市场。
全绩效管理的引入
Y公司欲通过绩效管理来完成D公司下达的销售、利润额等指标，就必须摒弃传统的、对各部门无关联的绩效考核方式，而采用全绩效管理：
1.成立全绩效管理考核小组。由于全绩效考核涉及众多相关部门利益，需要成立专门小组且由公司常务副总挂帅以利于充分高效地协调销售、制造、财务、人力资源等各部门利益。
2.制定与落实整个公司的全绩效管理方案。这是全绩效管理的关键。方案的合理与否直接关系到能否调动员工的积极性，直接关系到企业战略规划能否实现。
首先，从有形资产的利润绩效管理进行。根据企业的战略规划，预测全绩效管理方案实施后年度、季度、月度的销售水平，估计期间产生的投资与运营费用，计算出预期利润，确定预期利润的考核标准与激励机制。其次，从无形资产增值的平衡记分法进行。通过客户满意度、流程弹性与改进、财务的稳健性、个体的学习与创新等方面来进行。根据制定方案的原则，确定各部门全绩效考核表，并由其负责人按时报送绩效报告。最后由全绩效考核小组负责对各部门绩效考核报告进行整理、分析，并根据市场变化情况及时调整企业的推进步骤和全绩效考核的部分指标。
3.全绩效考核方案的监督与反馈。虽然全绩效考核有效地将企业战略规划与经营管理过程紧密相联，但由于外部市场环境与内部经营条件的不断变化，必须加强对全绩效考核方案的监督，分析未达目标的原因与超越目标的经验，以利于对评价指标的修正和不断合理化。
对运用全绩效管理的分析
随着企业对战略规划的日益重视，全绩效管理必将发挥出其应有的优势。
1.有利于绩效考核指标的优化。绩效考核指标的设置一般根据历史数据统计而成，但各部门现实生产力与可挖掘潜力之间差异很大。对Y公司来说，由于目前我国烟草行业垄断经营，对烟标印刷的式样、技术等要求不断提高，对于没有设计能力和制造能力的烟标印刷企业不可能支撑起企业巨大的销售额。事实上，Y公司正是遇到了此类问题，即产品设计能力跟不上，导致打样产品迟迟不能中标；制造能力的缺陷导致交货期、产品质量不断遭到客户的投诉。采用全绩效考核，可优化各部门绩效指标，避免整个公司由于某一部门快速发展而受制于其他部门发展过慢。
2.有利于协调各部门之间的利益。对于一个企业来讲，对外是一个整体，但内部各部门之间却往往存在较为激烈的利益之争。在经营过程中，各部门之间往往相互推卸责任，为提高本部门绩效水平不惜采取损害其他相关部门利益，而全绩效考核可有效避免之。对于Y公司来讲，对销售部门主要考核新产品中标数量和销售额，而对设计部门主要考核设计产品的中标率。在实际运作中，经常出现销售部门说设计人员水平不高导致未中标；而设计部门则认为是营销人员不努力与客户沟通，以及与客户串通谋取打样产品奖金。
Y公司采用全绩效考核可从以下几个方面进行：首先，提高获得打样产品的奖金数额，并将与此相关的设计费用、打样费用从奖金中扣除。其次，设计产品中标后，由全绩效考核小组从市场状况及产品设计的难易程度等方面确定奖金在设计人员与销售人员之间的分配比例。第三，及时寄发客户评价表，由客户从设计产品满意度、销售部门与客户联系满意度等方面进行评价，并加强客户评价表的回收率，以利于正确统计、了解客户意见。第四，由销售部门和设计部门分别对对方的学习创新能力、工作流程弹性与改进等方面进行打分，以加强相互之间的工作改进与理解。
3.有利于完善全公司的激励机制。一个完整的绩效组成应包括三个部分：公司绩效、团队绩效(部门绩效)和个人绩效。对于取得的绩效成果应在这三者之间进行合理分配，才能有效调动团队、个人的工作积极性与创造性，为公司取得更好的绩效打下基础。对Y公司来说，由于目标市场的特殊性，仅靠营销人员个人能力去获得一定的市场份额显得吃力。这就需要公司领导在市场开发规划、人际关系疏导等宏观方面予以帮助，而营销人员则要在销售部门的支持下进行营销手段、技术等方面的创新，如提供免费小批量生产、协助在本地烟草市场促销等行为。只有公司、部门、个人三者的有效结合，才能最大限度地调动员工的开拓创新能力，从而为公司的发展提供不竭的动力。
