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公司对表现好的员工，给予奖金和成长机会，表现差的员工则要求改进，或者请他们出门。理论上，公司找到了该奖励和该惩罚的员工，分别给予萝卜与棍棒，应该可以让公司更好，但是实际上，实行员工排名有利也有弊。
美国通用电气公司前总裁杰克 韦尔奇以采用员工绩效排名闻名。他将员工依照绩效排名，被评为倒数10％的员工，如果工作表现无法进步，可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气公司的表现突出，引起许多公司纷纷效法，带动一阵员工排名风潮。
绩效排名制度的利弊
公司对表现好的员工，给予奖金和成长机会，表现差的员工则要求改进，或者请他们出门。理论上，公司找到了该奖励和该惩罚的员工，分别给予萝卜与棍棒，应该可以让公司更好，但是实际上，实行员工排名有利也有弊。
类似的排名系统用在美国福特汽车，却有了截然不同的结果。该公司之前的CEO一度将员工依照绩效，评为Ａ、Ｂ、Ｃ三级，而且规定一定要有10％的员工属于Ｃ级。公司希望藉此淘汰表现不佳的员工，让公司的成绩更好。不过，后来有６名员工控告公司，排名方式不够公平合理，结果公司赔出上千万美元之后，决定修改这个做法。
根据统计，美国财星五百大企业有近1/5帮员工的表现排名。执行员工排名的公司，有些采百分比，表现最佳的20％为明星员工、中间的70％为一般员工、最差的10％为不佳员工；有些公司采评等，将员工分为１到３，或者１到５等。有些公司则将员工，按照先后顺序，从第一名排到最后一名。
对于员工排名是否奏效，专家学者的正反看法掺半。赞成者认为，员工排名简单而且公平，是衡量员工绩效的良好工具。平时可以改进或淘汰表现不佳的员工，在不景气，公司需要裁员的时候，更可以帮助公司精准减肥。此外，一般主管偏向于当好人，除非必要，不会告诉员工他们做得不好，实行员工排名，迫使主管正视员工绩效，并且要告知员工。如此一来，员工知道他们自己的表现如何，以及是否需要改进，可以激励员工努力工作。
反对者则认为，公司应该要创造团队合作，排名造成员工之间彼此竞争，职场的达尔文主义将打击工作士气。除了员工感到不舒服，主管也被迫比较员工的能力，即使所有的员工表现都在水平之上，主管还是得列出表现不佳的员工，让这些人，受到不应该受到的评价及处罚。
美国一家知名人力资源顾问公司的总裁罗吉斯(Bob Rogers)，便对员工排名抱持反对态度。在接受《训练》(Training)杂志访问时，他表示，评估员工绩效还有更好的替代做法，公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统，包括主管及员工之间的沟通管道畅通、以工作表现为基础的给薪系统等，公司可以免除员工排名的问题，达到相同的管理效果。
以保健软件与服务公司McKesson Information Solutions为例，建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初，公司的６千名员工都要根据自己的工作内容，订定６到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后，一起选出３到４个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现，并且提供必要协助。年底，员工的绩效便以这些评估为基础。
主管是决定成败的关键
对员工排名持中立意见者认为，员工排名的好坏，大部份取决于公司执行的方法。曼哈顿学院专业道德中心负责人韦尔斯(John Wilc ox)在《劳动力》(Workforce)杂志上强调，系统及执行者是否公平，扮演了非常重要的角色，包括谁是执行评估者？被评为最差的员工，是否有机会申诉？为了维持公平性，公司需要订定客观、具体的评估标准，尽量让不同的主管参与，不要只有一个人主掌评估大权。
此外，清楚向员工沟通评估规则，让员工了解他们如何被评估，都可以减少员工对排名的负面影响。高科技公司洛克希德(LockheedM artin)采用改良式的员工排名，实施效果一样很好。公司将员工表现分为特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献以及不足贡献５类，主管将员工依表现分类后，不打分数或评比，而是给予具体的评论及建议。公司相信，员工排名制度能否成功，主管是一大关键，因此公司给予主管评估员工的正式训练。
对于各个表现类别，公司给予严格定义，主管在评估员工时，必须根据定义的客观标准。而且评估时，主管先从成功贡献这个类别开始，因为大多数的员工都属于这一类，他们做了所有公司要求他们做的事，是公司的基石，公司希望他们继续如此做。
当主管评估员工为特优贡献或不足贡献时，必须列举清楚的事例。
这个评估系统的基本概念是鼓励员工。在比例上，只有不到１％的员工，被评估为不足贡献，而且当员工被评为这一类别时，公司不是开除他们，而是为他们拟定绩效改进计划，希望他们能够往基本贡献，甚至成功贡献前进，成为公司的基石。此外，主管必须负起正确评估员工的责任，公司分配５个类别各占多少百分比，但是如果某个工作团队的表现杰出，主管可以调高表现佳的类别比例。
