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步入20岁以后的TCL开始对"反思"一词表示出特别的关注，多元化成长道路、产权结构、竞争优势与劣势等等早已列入TCL掌门李东生的反思菜单。而对于虞跃明来说，他的思考题注定是"多元化产业集团如何搭建人力资源管理体系"，尽管他出任TCL集团人力资源总监不过两年。
价值判断标准锁定十项
虞跃明透露，TCL前后一共用了三个多月的时间，最后确立了一套切合实际、包容IT和传统产业需求的人才标准，即创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断、贯彻实施五项最基本的能力和学识、诚信、胸怀、沟通、激情五项最基本的素质。在此基础上，虞跃明把TCL所有的管理者纵向分成高、中、低三层，横向则由最初的16种人才最后整合为目前的六大类。
"有了这套标准，我们发现对整个人才价值的判断就相对容易一些。"他表示，不管是什么样的人才，最终都要参照这些最基本的标准，但这些标准并不是全部，绩效等关键指标也都必须和价值分配挂钩。
"我们必须看到，在企业不同的发展阶段，每个人的贡献和回报的力度、广度、深度都各不相同，对于历史贡献，我们要给予确认，但绝对不受它的束缚。"虞跃明表示，"在考评时，要把一个人进来以后的所有正面作用和对整个团队或组织所有的负面作用相加，如果最终结果没有多大正数，这就是我们做人力资源的最大失败。"他说这段话时的表情似乎意味深长，"我们在做任何一个方案时，不仅要考虑涵盖过去、现在和将来的时间轴，还要考虑跨地区、跨行业、跨企业的空间轴上的联动。"
据虞跃明介绍，由于拥有境内境外两家上市公司，TCL的激励手段相对来说比较全面，不单有最基本的薪酬、福利，有股票、期权，还有一种精神层面的责任。他提醒说，"关键是这些激励方式不能错位，否则不但占用了资源，起不到任何激励作用，反而招致意想不到的后患。"
没有最佳只有适合
"当我们试图向一些著名企业借鉴经验的时候，发现他们的人力资源政策、方法和工具都有着深刻的潜台词，都有着各自的背景和战略思考，如果没有吃透这种潜台词就拿来照用，搞不好就把自己弄掉沟里去。就是在TCL内部，某种方法在一个企业有效，拿到另一个企业去用可能就无效。"
虞跃明并不讳言，到目前为止TCL并没有解开遇到的所有困惑，而且还有一些新的困惑正在产生。他表示，在一开始TCL总是想找最佳的解决方案，但后来发现其实没有最佳的，只有最适合的。
据他介绍，目前TCL的人力资源管理体系分为集团总部、各事业本部、各下属企业三个层次，其中四个事业本部的人力资源管理模式就各不相同，有个别采取"距阵式"的管理，即一个事业本部设一个人力资源中心，横向联系各个事业部，纵向联系下属企业，实行人力资源派出制，被派出的专员接受直线经理和人力中心的双重领导，目前看来这种运作相对来说有一定难度。TCL更多的还是采用直线职能制，即本部有一个人力资源部，各下属企业设有相应部门，目前仅这一级的人力资源经理就将近百人，大家各有一套工作方法，这样一来虽然人员比较庞大，但是运作起来却相对比较简单。他强调，"人力资源体系的搭建一定要因人、因时、因地，当三者都能协调一致的时候，这个体系就是有效的。"
国务院发展研究中心的林泽炎博士就此指出，作为多元化产业集团，人才的多样化必然要求管理方式的多样化，集团总部不必干涉其下属企业对人才的管理方式及具体技术、方案，只要能够"极大地激活人"，并遵循企业一致的战略使命、核心价值观，都可以被看作是成功的管理方式。
而目前国内多元化产业集团的普遍做法却是，集团总部首先做出一套较为粗放的人力资源管理方案框架，然后下属企业细化并实施，或集团总部人力资源部门派出工作人员到各下属企业工作、指导，工作人员人事关系及工资报酬由总部管理。这些探索收到了一些效果，但这种抱着"大一统"思想的人力资源管理方式势必会存在许多局限，如下属企业因自己的特殊性而无所适从、人才流失、预期的管理效果难以到达等。
他认为，随着企业人力资源管理逐渐成为企业"战略伙伴"及"个体导向"趋势的明朗化，"个性化"定制人力资源管理制度体系已是企业当前的方向性选择。
