案例：当考核遇到阻力

　　JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。
　
　提出要实施360度考核法的是董事长。他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。
　
　JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。凭借良好的专业知识，参考了一些资料， JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。
　
　按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。 JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。这次又延迟了15分钟。除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。
　
　JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。
　
　JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：行，有的则回答：差不多。会议就这样结束了。按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。
　
　等了两天，未见有任何动静，JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说："财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。"
　
　从董事长那里出来，JACK自问："怎么会这样呢？"可以肯定的是，360度考核法本身是比较科学的，其效果也应当是不错的，但是执行出了问题。各位读者，JACK应该怎样认识与克服这个困难，将360度考核法顺利推广呢？
　
　[案例分析]
　
　绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益，牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度，对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服这些阻力，让这项制度的推行有个漂亮的结果。
　
　在迎难而上之前，JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。
　
　为什么遇到抵制
　
　深圳某通信股份有限公司的"真水无香"在分析中认为，大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面：
　
　没有发现这一新举措的价值或是明显的价值，没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助；本来是你好我好大家都好的局面，这样一来非得分出高下，很多人会担心有不利影响而默默抵制；不执行也不会对自己有不利的影响，别人也不能把自己怎么样；以往的事情很多还不是三分钟热度，过去了就算了，干嘛那么认真呢，等等。
　
　某电力设备公司的"粉末"也认为，原有的考评制度虽然有不足，但是暂时没有出现大的缺陷，而且长期以来一直为大家所熟悉，所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题，让大家了解360度考核对公司的重要性，以及与员工个人职业生涯发展的联系。
　
　是否具备执行的前提
　
　在目前的状态下，与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时，必须获得高层切实的支持，这是执行新制度必备的前提。
　
　某咨询公司的"老戴"认为，用新的考核制度来取代原有的体制，有几个前提不可或缺。
　
　一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病，对新考核体系有充分的认识，并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中，该企业的领导层做出推行 360度考核法的决定，仅仅依赖一次偶然的朋友"推荐"，可以说，该企业领导做出这种决策，有点过于草率，选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话，显出他早已忘记了最初的感触。
　
　第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者，又是深受这种体制约束的受害者，更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问，管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中，却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中，到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。
　
　第三个前提是全体员工的理解和支持。东莞某五金制品厂的"李名驹"认为，"绩效考核制度不管如何变革，重点对象都是广大员工，所以没有广大员工的理解与支持，没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触，员工又跟着起哄，四面楚歌的局面没有几个人能够克服。做好战前准备工作，做好宣传工作，做好企业内部的统战工作，是一炮打响或能有效执行的前奏。"
　
　执行中要注意什么
　
　建立执行团队单纯由人力资源部经理牵头推行360度管理，在基础比较好、有相应的文化底蕴的企业里不是不可以。但是在一般的企业里，人力资源部经理很可能会成为两头受气的老鼠，上面有压力，下面不配合。所以，"李名驹"在讨论中说："在项目开始之初就应建立一个团队或者小组负责项目的推行，并且最好有最高层的成员在其中挂职，最高层设立定期问责制，各部门经理或相关的总监也是小组的成员。"
　
　逐步跟进执行步骤 某品质公司的"卷毛（高级顾问师）"在发言中认为，现在的JACK要善用头脑，迎难而上。他提出了以下执行方法。
　
　在跟进过程中，针对大家责任心不够的问题，可采用报表的方式进行通报。比如，针对每个阶段的推行计划，均形成一份对策表。在表中，确定每个项目的每个责任部门、每个责任人、具体的完成时间，并设立验证人、验证结果与验证时间栏。将报表作为推行委员会的一份日常的文件。
　
　在执行过程中，JACK必须经常到各部门验证，并在全公司范围内不断发布验证报告，以此推动各部门的行动。同时要将不同阶段的情况不断向自己的负责对象- 总经理汇报。在每次对策表验证公布前，同总经理沟通，先征得总经理的同意。明白谁是自己的上司，并经常同上司保持沟通，这是一个基本的管理技巧。
　
　在跟进时，不要仅做检查了事。而是要针对各部门存在的问题，及时与其探讨解决方法，帮助他们完成其职责。这样的工作方法会给JACK赢来良好声誉，并在工作中得到广泛的支持。
　
　先在小范围实施南京某计算机工程公司的"silencewp"在讨论中说："先在条件成熟的部门执行。在面上很难全面推行时，先在一个点试行。取得效果之后，让董事长对这个部门给予充分肯定，用正面舆论激励其他部门。""真水无香"也赞同这种做法，在自己可控的范围内，先对公司的部分员工搞一次360度考核，让大家消除疑虑，了解和理解这项新举措。同时，有了阶段性成果，下一步的工作会更容易。
　
　关于案例中的具体问题 对开会迟到的问题，"真水无香"的观点是，法不责众，这时一定要想办法把某些人和大家分开来。浙江一家企业为杜绝员工上班打牌，规定对四人中年龄最小者惩罚，其余不问，很是有效，不妨借鉴。
　
　关于职务说明书的问题，湖北某房地产开发公司的"张占东"认为，通常权责划分并不由各部门自己提出，而是由他们提建议，最后由公司确定。所以，对于生产部和采购部提交的《职务说明书》就暂告一段落，然后JACK加上自己觉得应该加的内容后，由董事长签发。同时，对于财务总监的《职务说明书》，可以让他指定一个人协助JACK填写，完成后同样由董事长签发。另外，《职务说明书》是随着企业环境的不同在随时变化的，这一点必须先说明，至少先要董事长了解。
　
　总之，对于眼下的困难，JACK应该坚定决心，执行到底，同时又要稳扎稳打，注意技巧。