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G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。
绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。
分析：案例中暴露出来的问题
1.指标的设立过于简单。本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核,这样过于简单。因为影响员工绩效的因素是多方面的,既包括员工个人的技能和态度,也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑,逐一评估,尽管各维度的权重可能不同。
2.评估指标没有量化。在本例中,评估指标主要分为优秀、良好、一般、及格和不及格。但"优秀"的标准是什么,"良好"的标准是什么,"优秀"和"良好"的差距应控制在怎样的范围之内,应该用什么样的百分比进行表示,比如对超额完成10-20%定为"优秀"。而G对完成本职工作任务的都给了"优秀",显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击,很可能会降低工作的努力程度。
3.考评主体单一。这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,实际上也确实如此。比如D家庭比较困难,G就提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资;C的工作质量不好,但为了避免难堪,G把他的评价提到"一般"。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解,而且能从下属的高绩效中获益,同时由于下属的低劣绩效而受损,因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件,同时考评者又对某些下属有偏见,则很容易造成评价不客观,并且感情用事,失去了评估的公平性。
4.缺乏对评估结果进行适当的比例控制,如规定原则上评估结果为"优秀"的比例不超过15%,"不及格"和"及格"的比例在10%以内,"良好"的比例为75%。对评估结果进行适当的比例控制的最大好处就是尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差、因为许多考评者为了与员工搞好关系,经常会对所有员工都评为"优秀"或"良好"以上,这便失去了绩效评估的意义。本例中,G就是这样做的,如C的评价由"及格"提到"一般",从而使所有评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",所以由于没有对评估结果进行适当的比例控制,造成了G在评估中出现重大缺陷。
5.考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递,它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为,是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说,全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色,难怪许多人力资源管理专家说,至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通,分析被评估者的绩效及结论,由评估者向被评估者表达评估结果,与被评估者讨论绩效评估,建立职工绩效评估档案系统。在本例中,G在评估时没有与下属沟通,就决定把考核结果直接交给人力资源部。而且在绩效评估之前也没有与员工沟通,如果在评估之前能发现C的工作质量不好,与C及时沟通,共同分析质量不好的原因,就可能减小损失。
6.对考评者缺乏监督机制。在现代企业制度中,由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致,这便出现了信息经济学中的道德风险问题,即经济代理人(如管理人员)在追求自身效用最大化的同时,损害委托人(如企业所有者)或其他代理人的行为。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评估者来说,一方面是下属职员的评估者,另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束,其最佳策略是对下属采取时不应有特权。正是由于公司领导的高度重视,为有效的绩效管理和绩效评估提供了一个良好的组织环境。
