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项目背景
某路桥工程总公司始创于1961年，固定资产达7亿元，公司下设桥梁、路基、路面三个专业公司，现已成为华北地区最大的综合性交通工程施工企业之一，多次获国家建设部工程质量最高荣誉——鲁班奖。
最近几年，在国家财政政策的积极驱动下，公路建设投资规模持续高速增长，该公司藉此取得了快速发展。但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来：首先，尽管公司在公路与桥梁工程建设方面积累了丰富的经验并逐步摸索出一套较为成熟的业务运作模式，但是企业内部管理机制相对滞后，严重影响着企业的长远发展；其次，由于业务发展很快，人手紧缺，稍有能力的员工都充实到一线项目上，职能部门形同虚设，根本就无法履行其应担负的职责；再次，由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，整天在项目之间疲于奔命，真正该做的工作反而没有时间去做；尤其让公司总经理感到担忧的是项目管理渐渐有失控的苗头，一些如隧道、桥梁和路面这样本应该获取高利润的项目，在项目结算后却出现亏损。
鉴于项目失控的严重性，公司内部采取了一系列的措施，包括时下流行的项目经济承包责任制，但都收效甚微，无法真正解决这个问题。公司领导深感困惑：“（公司的）问题到底出在哪里？像我们这样管理基础较弱的企业如何迅速提升业绩？”
解决方案
以上这个情形在国内施工行业中是很常见的事情，从“中”字头的施工企业到地方性的各路“诸侯”都不同程度地存在类似的困扰。通常有两类模式，一类是“头痛医头、脚痛医脚”型，正如上面所提到的这家公司所采取的各种举措，企业自身常常为了应急、救火，通常会采取这类模式；另一类是“整体解决方案”型，常常是咨询公司提出这样的解决方案，即认为这样的公司需要全面的改造，通过系统谋划公司未来发展战略，重新设计内部管理运营模式，进行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康地发展奠定坚实的基础。第一类解决方案的局限性是明显的，正如前所述，常常都收效甚微，以致许多施工企业最后都不约而同地走上了“以包代管”的死胡同里去了，给企业带来了更大的风险；第二类解决方案从理论上讲很好，但实际操作是不可行的，因为对于施工企业而言本身内部管理体制与机制相对较差，人员整体素质较低，加上近几年业务增长快，无暇分身顾及内部管理，“整体解决方案”这剂猛药必定会导致企业消化不良，无所适从。
针对该企业的实际情况，我们认为较好的解决方案是引进基于平衡计分卡的企业绩效管理体系，在企业内部分步实施。实践证明，这样的解决方案可以令企业在较短时间内取得突破性的财务成果。
基于平衡计分卡的企业绩效管理体系是从企业经营层面考虑如何实现经营目标、监控经营状况、随时分析经营中存在的问题并找出解决方案，以确保经营目标的实现。施工企业有两个特点：其一，项目分布区域很广，常常是全国分布，甚至承接国际项目。其二，项目额度大，特别是现在项目总承包已成为趋势，规模上亿、跨几个年度的项目很常见。对施工企业而言其面临的挑战是如何及时、准确、全面地获取企业内各个项目运作经营业绩方面的信息，以提前控制、预防风险，这一点显得非常关键了。
结合企业的实际情况和行业特点，在为该企业实施基于平衡计分卡的企业绩效管理体系的过程中，我们重点把握了如下几个方面：
（1）明晰工作重点，聚集于较少的几个关键指标，把它们限定成与各级密切相关的具体目标。就施工企业现有管理水准和人员素质，指标过多是不现实的，项目部会不堪负重。我也见过一些施工企业寄希望于信息化，但结果都不甚理想，原因有二：其一，信息化系统需要较好的项目运作体系来支撑，并没有捷径可寻；其二，很多企业已经设置了一套指标，但跟踪的指标不是过多淹没了重点，就是没有抓住真正的要点。其结果是信息化产生了大量的数据，但这些数据无法转化为有用的信息。在本项目具体操作过程中，我们采用平衡计分卡方法论中的战略图这个工具，来帮助企业和项目组明晰工作重点，并筛选出关键业绩衡量指标体系。然后，又结合项目管理的WBS，并借用战略图和平衡计分卡，建立项目组的绩效模型，把项目部的衡量指标向下层层分解，落实到项目组内的各个具体关键岗位。通过这些方式，我们就相当于设立了报告项目业绩的“气象观测站”，并在项目组内部层层落实了业绩责任。
（2）注重过程管理，而不是仅仅关注结果。根据美国国防部的研究结果，当项目进行20%时失控，则其结果失控的概率非常大。在中国，许多施工企业管理项目部的常见招数是“以包代管”，公司老总常常过多地注重期望得到的结果，而不会采取定期或不定期的方式对整个公司的项目进程进行监控和指导，更不去跟进和深究得到他们期望的关键驱动要素的状况和发展趋势如何。这是区分成功企业和一般企业的重要标志。国外施工企业早期做法有点类似“以包代管”，但它们后来开始醒悟过来了，更加注重项目的过程管理，采用更加精细化的挣得值管理法不断跟进和评估项目的进展。
在本案例中，我们为该企业建立了系统的项目监控体系、制度和模板，制度中明确规定了谁来负责监控、何时监控、监控什么、如何监控、如何分析等一系列内容。由于企业以制度化的方式建立了规范的监控流程，各职能部门就能够各司其职，围绕项目的运作发挥其应有的支持和监督作用，最终使企业对项目的过程管理能力大大提高。现在，公司可以采取定期与不定期的方式，根据绩效目标对各项目的实际绩效表现进行监控和评估，及时了解各个项目的运行情况、发现存在的问题。例如，若公司发现某个项目的材料成本有失控的危险，便马上能够层层向下查询，直到某个具体路段的材料堆场，并立即提醒该项目部要及时查实缘由、落实对策和具体举措，上报给公司的费控部。
（3）调整组织架构，落实职能部门的监控、指导和参谋职能。对施工企业而言，常常是想加强项目过程管理，但力不从心。老总们几乎整天都在救火，而留在职能部门的一帮老弱病残却优哉游哉。究其原因，一方面是因为人才奇缺，另一方面也是其自身组织构架设计不健全所致。如很多施工企业没有设立重要的费控部门，即使某个部门有类似费控的功能，但并没有予以重视和支持。有些公司费控理念不正确，导致费控部门与项目组对立，严重的甚至会影响业务正常运作。费控部门是以控制、监督的角色出现，而不是帮助项目部管理好项目。其实，施工企业若能够重视职能部门，发挥公司在人才方面的规模效应，将更有利于项目过程管理，大大加强项目的运作能力。
针对这个企业，在设计好绩效管理体系以后，我们进一步明确了负责操作和管理这套项目绩效管理体系的具体责任部门和岗位，并针对每一个衡量指标和目标值指定具体的监控和收集项目运作数据的责任人。这些事情看似简单，容易被忽视，但实际上是非常重要的，而且要做到恰当、合理地落实下来并不容易。如本咨询项目的客户就反映说由于这个环节做好了，使绩效管理体系真正具备可操作性，而且这更是促使各个职能部门把本部门的工作融入公司正常的业务运作之中的重要手段和工具。
（4）重视调动员工积极性的重要性，从公司中具有影响力的关键人物入手。实施企业绩效管理知易行难，因此需要公司上下全体员工都行动起来，积极做好配合工作。要做到这点，首先要争取公司内部关键人物的支持。鼓励这些人融入进来，光靠沟通下命令是不够的，需要拿出真实的财务数据，需要大量的平等对话和研讨，当他们明白目前这种项目运作模式有这么大的问题，有如此大的潜力可挖，他们会成为最积极的支持者。
实施效果
方案的实施给该公司带来了良好的经济效益，调整后的组织构架更加精练、有效，项目绩效管理体系的运行效果超出了公司管理层的期望。正如一位高层领导所言“我估计今年（体系正式实施后一年内）我们成功控制了五千万的项目成本。 以前，由于缺乏有效的过程控制体系和手段，当我们得知某个项目严重亏损时，常常是已经无法挽回了。而现在，当项目出现了不利的苗头时，我们就知道了，这样我们就可以完全来得及帮助项目经理提前解决问题，或者在事情变得更糟糕之前及时更换上更合适的人选。这套体系对我们这种项目动辄上亿元的公司而言，带来的价值将是巨大的。”
