培育企业核心生存力的润滑剂

　　企业未来生存理论认为，核心生存力是在核心生存这一终极目标主导下，将企业软实力与企业硬实力紧紧捏在一块，所形成的企业特有的生存力。核心生存力不仅超越时间和空间，也超越红海和蓝海。企业要实现基业长青，必须保持追求核心生存目标的恒心和毅力，同时要对核心资源形成开放、自由的整合风气。在邓正红的未来生存管理学说中，环境、资源、文化是三大战略要素，软实力与硬实力的捏合在于文化与资源的整合。企业最大的资源是人力资源，也称为核心资源，要将企业文化与人力资源紧紧捏合，离不开信任与合作这种精神润滑剂。也就是说，企业有了一定的企业文化主导和足够的人力资源，就应该基于培育企业核心生存力，在企业中积极营造信任与合作的良好氛围，从而加速企业核心生存力的形成和提升。

　　世界通信公司 （WorldCom Inc.）与MCI公司合并成为全球第四大电信公司MCI　WorldCom，最初的构想就源于4位业内人士在马萨诸塞州Hattiesburg的一间小咖啡馆里的一次相遇。其时，距反托拉斯法打破AT&T 公司在长途电话业务方面的垄断仅仅一个月而已。类似MCI WorldCom这样能带来丰厚收益的创见，源自艰苦的努力，而决不是纯粹靠运气。IBM知识管理研究所主任拉里?普鲁萨克（Larry Prusak）说：“生活与商业都是一种权衡可能性的游戏。就像人力资源政策的合理运用能增加雇员留任的可能性，良好的顾客服务能增加回头客的可能性一样，知识管理便是要使知识企业在信息时代赖以生存的重要资产更有可能被传播、利用，并为创新服务。”

　　企业在进行系统化管理时，应实施正确的激励机制，培养团队管理专家，发展协同工作手段，促使员工加强合作、共享知识，形成激励合作与共享的文化氛围。 根据安永咨询（Ernst &Young）的调查，56%的管理者认为，改变人们不愿分享知识这种行为不仅对公司有利，而且对雇员个人也有利，企业要改变那种盛行的只奖励具体技能而忽视雇员知识贡献的做法。波士顿D eloitte咨询公司的合伙人Michael Fradette建议，应该对有利于企业知识积累的员工行为方式予以奖励，就像惯常的奖励员工业绩一样。Fradette说：“协同工作与知识共享是应该奖励的行为。”

　　据KPMG 公司国际及美国CKO（首席知识官） Micheal J. Turillo介绍，1998年间，KPMG在为期5个月的知识管理计划Kworld上投入了4000万美元，用于购置软、硬件以及抵补规划测试该系统所占用的管理时间等的成本。该系统初期运行令人满意，但对其巨大知识库中的知识进行价值评估的问题也一直是人们关注的焦点。这是一个关键步骤，因为它与公司日后实施改进计划以及建立对贡献知识的雇员的奖励机制息息相关。值得注意的是，在进行知识评价时，仅依靠“使用频率”这一简单参数是极不充分的，同时考虑“使用质量”才更有意义，例如，谁在使用信息？他们是决策者吗？那些已在着手解决知识评价问题的公司，将在雇员激励及改善知识管理过程以获得利润最大化方面抢占先机。主要从事知识管理工具及方法研究开发Lotus 知识研究所主任克莉丝?纽厄尔（Chris Newell）认为，实施知识管理的公司应强调员工的参与。有效的做法是，必须培育一种企业环境，允许组织成员不仅能主动有效地收集、整理、存储知识，不断积累企业知识，而且能得到必要的知识，能充分参与利用知识进行决策的过程。

　　现在科技进步已使空间、时间不再是合作的阻碍，但为企业强化竞争优势的学习与创新行为的原动力，却来源于企业不断追求基于知识管理的经营变革。美国国防部设立知识库，为士兵提供由实际战况中总结得到的经验、知识，使其能够据此相应改变行为方式，以更好地应付未来战事。企业也能利用与己最相关的知识，实施变革，以适应不断变化着的商业战场，不断地强化基于知识的行动。要成功地实施知识管理，企业不能只设立一个专项小组便了事，而要将知识管理融于企业文化之中，改进雇员的行为方式，并完善相应的技术设施、组织结构和运行机制。

　　在极其险恶的环境中，著名的互联网公司Netscape，依靠着自由宽松的企业文化氛围和深受此文化熏陶的员工度过了难关。在1998年的下半年来到Netscape通讯公司，访问者决不会想到，这家企业正在经历着五年来最艰难的一段日子。起初，它被迫将旗舰产品Internet浏览器改装为免费软件，并陷入政府起诉微软垄断案的麻烦之中。但是在这里，丝毫没有大祸临头般的失措和悲观情绪，人们愉快地工作，笑谈风生，大家的理想仍然是“改变这个世界。”这里仍是乐观、坚韧、富于创造力的计算机迷的乐园，他们曾在8个月内疯狂地工作（24小时都有人在干活），以实现成功研制公司第一组产品的梦想；这里仍是聪慧、高效、自主力强的人们的天堂，他们会在凌晨1点讨论问题，思考点子。这里还是未来理想工作场所的最佳典范，快节奏、灵活而令人兴奋；在企业电子商务软件及服务领域，它们取得年增长8%、总盈利占销售额75%的令人目眩神迷的业绩。而这一切距公司宣布进入这一领域不过1年，距公司由一个新生儿成长为高科技界炙手可热的明星企业不过4年。

　　Netscape具有对市场变化作出迅速反应以调整自身适应生存环境的能力，这使它立于不败之地。几乎从一开始就加入Netscape，并作为明星软件设计师的Mike McCool对公司的坚韧力也深为惊叹，他说：“这些年来，总有我认为我们已走到了尽头的时候，但令我惊叹的是，每一次都是‘柳暗花明又一村’。”也许这就是Netscape像一只火凤凰的原因。而对于这只经次次大火洗炼之后更加眩目的火凤凰，其力量之源就在于它的企业文化——一种自由的空气。雇员的作息日程及工作方式不受僵化的规章限制，鼓励每个人对企业事务发表意见等，这里充分享受着平等的气氛。Netscape公司实行的是小格工作间制度——包括公司总裁兼CEO Jim Barksdale也在一个小格间里工作。这种随意、开放、平等、信任的环境使身处其中的人们态度积极，工作效率极大提高。

　　企业对待员工的方式最终会影响到企业效益。斯坦福商学院组织行为学教授Jeffrey Pfeffer说：“员工留任率是企业成功的关键。”必须关注人才对于企业的重要性，特别是在硅谷，30%的人才流动率使企业之间的人才之争难分难解，重选及培训新手的高昂成本（据Herman集团的CEO Roger Herman统计：一般为员工年薪的2至7倍）又使管理者心痛不已。今天的雇员所看重的不仅是工资单，他们还要求有意义的工作、独立自主感、灵活性、学习欲望的满足以及减少等级的束缚等。一句话，员工们要求企业中流动着一种自由、平等、相互信任的空气。

　　在Netscape，独立和“放手式管理”的企业哲学倍受推崇。员工们有充分的自由去尝试新东西。1997年加入Netscape的Patrick O'Hare负责开发内部人力资源网站，在另一个同事的帮助下，他花两个月的时间重新开发了这个网站，使之发展成为月使用人次超过2万的有效管理工具，也是Netscape最大的内部网。O'Hare修改网页不需要任何人的事先批准。他说：“公司的责任是为员工提供一个可以充分发挥作用的舞台。这儿的环境很宽松，真是太美妙了。”公司信息系统商业应用部副总裁Richard Beal说：“在这儿，大家彼此之间有高度的信任感。”当这种信任感杜绝了组织内部的官僚作风和繁琐程序时，工作效率与创造力便得到了释放，进而转化为企业对市场迅速反应的能力。O'Hare说：“Netscape可以在一个月内便推出新产品。

　　和赋予员工自主权同等重要的是，帮助他们在公司内发现新角色与新挑战。Bea提倡让自己的部下不断尝试新的挑战，并在其中学习。去年夏天的两个月中，他10%的部下都更新了工作，或者是加入一个新项目，或者是担任一个新职务。一个工程师要求参与开发商业应用软件，尽管他在这一领域一无所知，仍然得到了批准。Beal说：“人们留下来是为了有更大的发展空间，如果没有尝试、冒险、犯错的机会，他们便会离开。”Netscape公司管理层充分意识到了这一点，他们积极帮助员工在面对公司内部众多选择时正确地做出自己的职业发展规划。在每季度的大会上，高级经理向全体员工讲述公司策略与发展方向；产品开发经理每周与员工分享新产品技术信息。所有这些努力都在培育一个充满挑战同时遍布发展机遇的企业环境。项目负责人Kaiser说：“公司的确在力图使我们充分了解一切，所以，我们感觉自己与公司是融为一体的。”

　　在Netscape，你能深切感受到——公司真正关心你。除了常规的保健及福利待遇，Netscape还有一项被称为“全员保健与生产率”（Total Health and Productivity）的计划，目标是解除员工在日常生活中的一些后顾之忧，例如干洗、预约牙医等。公司还为工龄4年以上的员工提供每年6周的带薪假期，并且一直关注业界待遇变化的趋势，保证员工享受同行中令人羡慕的待遇水准。

　　即使在危机之中，Netscape也并未改变自己的管理风格和开放自由的企业文化，因为它坚信，空气中孕育的灵活性是面对瞬息万变商业竞争的必备能力。火凤凰的生命在大火中更为顽强，Netscape在商界变革的浪尖上将表现得更卓越。McCool不愿去预测Netscape的未来。但他可以想象，20年后公司的优秀传统会是什么。他说：“Netscape打开了通向国际互联网络的大门，并使得在网上生活乐趣无穷。”

　　培育核心生存力，信任与合作不仅体现在企业内部，也体现在企业外部，特别是与战略伙伴的合作上。当前，企业要在全球化及快速变化的时代潮流中站稳脚跟，达成目标，需要能携手并进的伙伴。不久之前，大多数公司还是力图一切靠自己，像自耕自织的农夫小心保护自己的果实一样，保护着企业的信息。即使在不得不与外界共事时，合作关系的建立与信息交流回馈也是极为松散和不规律的。但是，据布兹—艾伦—汉密顿公司统计，自1987年以来，美国商业联盟（alliances）的形成速度以年25%的比率递增。 为什么今天的企业更愿意结伴而行呢？这是因为，面对技术创新、全球竞争以及企业裁员的压力，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品与服务，减少融资及开发风险等。而这就要求企业之间能更好地共享信息，加强合作。

　　Enron公司是一家位于休斯敦的天然气及电力公司，在剧烈的市场环境变化中，该公司依靠合作者的力量，完成了自身调整，健康地生存了下来。当垄断地位被打破而面临自由市场竞争时，争取能源消耗大户成了公司的首要问题。为了达到目的，Enron首先必须通过取得更廉价的电力并减少损耗来降低价格。除此之外，通过安装节能照明设备及HVAC能源供应系统，Enron将能为部分用户每年节约费用100万美元。但是，为了更好地操作这套复杂的系统，公司就需要建立一套监控用户耗电量的中心实时控制系统。负责能源技术的副总裁Timothy Edward Vail说：“那些硬件设施的建设，不是我们的专长。如果公司自己来做一切，就会花几年的时间。而且，天知道要花多少钱。” Enron公司选择了合作这条途径。它与摩托罗拉、ABB及另外3家公司展开合作，很快就解决了这个问题。摩托罗拉设计无线调制解调器和无线电传输器，ABB制作电表，Enron开发数据收集软件。将三个在各自领域处于领先地位企业的技术、知识汇聚在一起，就做成了强大的系统。结果，Enron公司较早地具备了为加利福尼亚的数十家大客户提供非常优质服务的能力。

　　尽管摩托罗拉和ABB也将Enron的这套系统做为样板向Enron的竞争者推荐，但Vail声称，这并不构成任何威胁，因为Enron真正的竞争优势在于自己开发的数据收集软件，那才是真正属于Enron的核心生存力。

　　尽管美国交互公司的员工每天都与Internet相伴，但科技的快速发展仍使他们感到挑战巨大，所以该公司已经与六家Internet技术公司结成同盟，共同规划发展策略，探讨复杂技术问题，共享编程技巧，等等。它们各自都从合作伙伴身上学到了新的东西。

　　美国交互公司与微软公司的工程师密切合作。微软专注于服务器管理，而美国交互公司则把精力主要集中于自己的长项：根据客户情况度身订做富有独特的吸引力的网上购物软件。在这个项目开发过程中，美国交互公司的员工与合作企业如微软、开放市场集团、Pandesic以及其他公司的员工之间建立起很多的联系，这些联系将为美国交互公司带来长远的益处。在以后的客户服务过程中，该公司的软件开发人员若遇到与上述合作者产品相关的问题，便可直接与它们联系，而往往能够得到更迅速、周到的答复。

　　建立长期的伙伴关系并不是件容易的事。波士顿Harbor研究公司是一家专门为高科技联盟提供咨询的公司，总裁Glen A. Allmendinger认为，在建立伙伴关系时常犯的错误是：包含不相合的目标，决心不足，无法使合作关系适应新的商务环境，以及被高级管理层忽视。 “最易犯的错误是，在建立联盟前，双方没有就共同的价值取向达成共识。”布兹—艾伦—汉密顿公司战略联盟副总裁John R. Harbison说。虽然双方并不一定要有完全一致的目标，但双方一定要朝一个共同的方向努力。

　　Enron与摩托罗拉的结盟是说明这一点的极好例子。在确定任何具体事宜之前，Vail花了9个月的时间飞赴各地去和未来的合作者进行面对面的沟通，以确保各方都对即将参与合作项目的工程师富有诚意，并真正愿意付出全力。

　　美国交互公司也对潜在的合作伙伴进行了评估，评估方式是请合作企业各部门成员回答几个关键问题。例如：潜在合作者的技术是最优的吗？合作企业组织完善吗？我们与合作者之间在企业文化上相和谐吗？等等。

　　企业文化和谐性是个很棘手的问题。美国交互公司就无法容忍官僚气十足、等级森严的企业文化。对于那些与外国企业结伴而行的企业而言，企业文化对合作关系的影响就更加重要。美国Corning公司几年前与韩国三星公司结成了成功的联盟，成立Samsung—Corning有限公司，生产显示器和电视机显象管。但是，当公司开始盈利后，两家在股利分配政策方面却发生了分岐，因为韩国公司很少发放股利，最终，只能是两方达成妥协。Corning公司策略与开发高级副总裁Peter W. Booth说：“现在，我们在进入任何一种此类合作关系前，都会提前沟通股利政策。”

　　企业之间携手并进，将随着全球化及技术革新步伐的加快，而成为一种发展潮流。布兹—艾伦—汉密顿公司的Harbison说：“这是永恒的方向，而不只是稍纵即逝的、流行一时的狂热。”有人预测，成功参与合作的企业有35%的收入将来自于企业联盟。在过去的十年间：在全世界2000强企业中，战略联盟的投资回报率将近17%；在企业联盟方面最活跃的25家企业已取得17.2%的资产回报率——比财富500强的平均资产回报率高出40 %；从90年代早期开始，美国规模最大的1000家公司因结成联盟而得到的收入已增长了两倍多，1997年增长率达到21% 。