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六、股票增值权激励
股票增值权激励常被人们看作是“金手铐”，国外许多上市公司也经常以此激励高层员工。
谈到股票增值权激励，我们不能不提到美国一个叫费泽尔的公司。1952年，该公司在雇员中实行股票期权计划。其初衷原本是为了避免高层管理人员的薪水被高额的所得税“吃”掉，结果却发挥了意想不到的激励效应。
据资料显示，全球500强企业至少有89%对技术创新者与老总们实行了股票期权制。例如，美国硅谷的企业就普遍采取了这种制度。到1999年底，全美企业用作认股权配额的总股值已由1985年的500亿美元猛增到1万亿美元。
近年来，股票增值权激励也逐渐移植到我国的一些企业。高层管理人员的主人翁意识得到了明显增强，说明激励机制更具有针对性。
兰州三毛实业股份有限公司实施了股权激励方案，这在我国上市公司中也并不多见。该股权激励方案的特征是：第一，用每股净资产增值来激励其高级管理人员、技术骨干与董事；第二，股票来源于公司的每股净资产增值而非公司二级市场；第三，只要股东大会通过就无须报财政部、证监会等机构审批。实践证明，该方案的实施确实减少了公司高级管理人员的短视行为。该方案分3年执行，每年只能执行其中的一部分。高级管理人员只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体。同时，该方案的实施也稳定了优秀的技术骨干人员。该方案分年分批执行：前三年分别兑现20 %、30%、30%；还有20%为风险抵押金，等到员工离职时才予以兑现。这就大大增加了员工离职的成本，在很大程度上起到了稳定技术骨干的作用。该方案虽然存在一些缺陷与不足，但毕竟是上市公司中为数不多的股权激励方案之一。事实上，该方案对于吸引优秀人才、建立合理完善的人才机制有着很好的示范作用。
七、大众持股
20世纪初，凯尔索受《共产党宣言》的启发而提出“大众持股”理论。公司直接将股票交给持股计划委员会，由委员会为每个职工建立账户。职工由此分得的红利逐年偿还股票价值，股票最终就属于职工个人了。公司成立员工持股计划信托基金组织并由该组织向银行贷款购买企业股票，购买的股票由该组织保管。随着贷款的偿还，再按照事先约定的比例逐步将股票转入职工账户。贷款全部偿清后，员工便可以得到红利。20世纪50年代中期，凯尔索首次成功地在8年之内将一家股份公司72%的股权转给了员工职工。这一举措的成功实施，赢得了美国各界广泛的赞扬与支持。美国政府给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励与推广。于是，一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业。在这种股份制企业中，员工持股形式多种多样。其中一种就是所谓的“资本主义集体所有制”：本单位的全体员工买下本公司的全部股票并拥有单位全体股权，共同成为企业的所有者参与企业的经营、管理与利润分配。到了1991年，美国的员工持股公司发展到1.5万个。1200万员工参与员工持股工程，员工持股拥有1000亿美元的资产。
1994年7月，美国联合航空公司实行了员工持股计划。员工的工资虽然削减了15%，但却拥有公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手：一是从排名第二的美洲航空公司和排名第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额；二是每个工人的营业额提高了10 %；三是公司的股票上涨了一倍多。
在员工持股的企业中，绝大部分企业的经济效益都有了极其明显的提高。许多经济学家认为，为自己劳动的人会更好地工作。因此，全体员工拥有企业的产权会激发更高的效率。
八、利润共享
1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁·L·魏茨曼在《共享经济》一书中提出共享经济新理论。魏茨曼认为，员工在传统的工资经济体系中得到的报酬与厂商追求利润最大化的经营目标并没有必然的联系。当整个经济不景气时，情况就令人担忧：企业为维持既定的产品价格而缩减生产规模，这就势必造成大量的失业；政府被迫采取一些措施以防止经济衰退，又必然导致通货膨胀。结果，就出现了失业与通货膨胀并存的局面。为了防止经济恶性循环，魏茨曼建议实行共享经济制度。共享经济制度规定，工人的劳动收入由基本工资和利润共享两部分组成。只要增加的收益大于劳动边际成本，企业就对劳动力有需求并继续招聘员工。当总需求受到冲击时，企业可以通过调整利益共享数额或比例来降低价格、增加产量、扩大就业。共享经济论提出后，引起西方国家政界与经济学界的广泛注意。1986年，英国首先实行了以利润共享制取代固定工资制。企业的雇主将雇员原固定工资的2/3支付给雇员，余下的1/3则同企业利润直接挂起钩来。
有位管理大师提倡“灌能”，这是一种“使员工乐于发挥自己的潜能来为公司效劳”的管理方式。“灌能”是管理的新技巧，目的是要引爆员工的潜力：能力低的人变得能力高，能力高的人把所有的潜能完全发挥出来。“资讯公开”与“利润分享”只是最基本的方法，而“灌能”则可以帮助企业经营者彻底解决“员工不肯尽力”的烦恼。公司应从三方面更新观念：
（1）将经营上的利润、费用、市场占有率、产能、不良品等资讯向员工公开；
（2）在工作范围内建立自主权；
（3）以团队组织代替由上而下的层级组织。
九、新人新办法
随着竞争的日益激烈，垄断性的行业相继被打破。在这种宏观背景下，内部挖潜特别是调整工资策略就成为一种必不可少的措施。
美国的汽车工业、钢铁工业、电子工业的竞争来自国外，而民航业的竞争则来自本国那些在垄断潮流中问世的新兴航空公司。在反垄断出现之前，老航空公司给驾驶员、空中服务人员、机械师慷慨地提升工资所造成的负担可以简单地转嫁到乘客头上。而现在不同了，那些老航空公司必须采取“老人老办法、新人新办法”。
新建的航空公司每收入1美元仅付给雇员20到25美分，而老牌的美国航空公司则付给雇员39美分。为了在今后10年中使劳动力成本下降到每收入1美元付给雇员30美分，美国航空公司制订了双轨工资方案。按照这个方案，未来雇员的工资将低于同工种的现职雇员。在美国航空公司，几乎每种职务的新雇员的工资都降低了。例如：新驾驶员的工资为每年1.8万美元而不是3.6万美元；资历最深的、具有2年飞行经验的驾驶员的最高年薪为5.5万美元而不是11万美元；空中服务人员的平均工资在每年1.2万到1.6万美元之间而不是2.4万到2.7万美元。除了行李管理员与机械师以外，多数新雇员都很难达到老雇员的最高工资水平。为了得到雇员们对双轨工资制的认可，美国航空公司为现职雇员提供了人寿保险。
十、将70 %的红利分给员工
慧聪公司在竞争中不断拓展业务，这与它的企业制度是密不可分的。可以毫不夸张地说，慧聪的“全员劳动股份制”在人力资源管理上确实是一个创新。
从某种意义上说，慧聪的“全员劳动股份制”限制了所有持股股东的权益。按照公司章程规定，公司股东将不按照股份进行年底分红：股东全体分红不得超过公司分红总额的30 %；个人股份占公司股份50%的公司总裁郭凡生年终分红不得超过10 %；剩下的70 %的红利则分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、理论书中找不到理论依据，因而被部分经济学家看作是一种不规范的股份制。但它确实已经成为慧聪公司发展中最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。
“全员劳动股份制”始终贯穿于慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。这种“全员劳动股份制”在股权分配上合乎《公司法》的原则，但在分配制度上则多有不同。其特点就是只谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50 %，但他名下的80%的分红连续八年分给了公司不持股的员工。
这种制度的创立虽然卓有成效，但却使慧聪及郭凡生本人遭到各种非议。按照《公司法》规定，这种做法由于没有保护资本的权益而使投资者的利益受到了损害。但慧聪信奉的是知识经济，慧聪就是要按照知识而非资本的拥有量来分配资本，就是要让那些有知识的人变成企业的盈利主体。慧聪企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。
慧聪在30多个城市分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务。当分公司产生利润之后，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有20 %；分公司其他管理人员拥有20 %；剩余60 %由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红。
慧聪认为，企业的生存、发展的关键还在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营企业往往资金不足、技术落后，更缺乏的则是适应市场经济发展的企业制度。慧聪在坚持自己的制度的同时，也逐步健全自己的内部管理。
十一、分享公司的成功
美国思科公司的激励机制分物质、非物质两种，其核心是“分享公司的成功”。
在物质激励机制方面，思科做了一个详细的市场调查。通过这次调查，思科确定出一个极有竞争力的薪金。但思科的底薪并不是业界最高的，而是收入更多地与业绩挂钩。除了底薪之外，销售人员还有一个与客户满意度及销售业绩挂钩的销售奖金。每个员工进来以后，每年都会得到一次期权。每年的分配原则都有所不同，经常处于变动之中。至于每人究竟能得到多少期权，主要取决于公司每年发放多少期权给员工。思科的非销售人员的奖金分为三个方面：个人表现占一部分，客户满意程度占一部分，公司整体财务表现占一部分。三部分以三足鼎立的方式存在，这就保证了非销售员工也拥有期权。此外，物质奖励中还有一个“即时奖”。如果在销售中有超越平常的表现，那么主管随时可以给予50至2000美元的奖励。
十二、一“年”论英雄
随着用人制度的改革，几十年来形成的传统观念将被逐步打破。作为一种新的薪酬制度，年薪制将被更多的企业所采用。多数企业家都赞成年薪制，认为年薪在留住优秀人才、提高工作效率方面确实起着积极的作用。
中国社会科学院工业经济研究所黄群慧博士将年薪制归纳为四种模式：（1）准公务员型。报酬结构=基薪+津贴+养老计划。（2）一揽子型。报酬结构=单一固定数量年薪。（3）非持股多元化型。报酬结构=基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划。考核指标：确定基薪时要依据资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。（4）持股多元化型。报酬结构=基薪+津贴+含股权及股票期权等形式的风险收入+养老金计划。
从2000年开始，用友对所有的员工实行年薪制。薪金结构=年薪+0至3个月的奖励。如果公司业绩好，会有最多3个月薪水的奖励。如果公司业绩较差，奖励最少可以为0。至于福利方面，主要包括养老保险、医疗保险、意外人身伤害保险、失业保险、住房公积金。用友确定年薪的因素很多，诸如学历、年资、能力、业绩、职位等等。薪金总共16级、48档，每一级分三档。
从工资制度来讲，用友的薪酬体系似乎缺乏阶段性的灵活的激励作用。但是，用友实行了一个配套的奖惩条例。这个奖惩条例明确规定：如果员工作出重大贡献，会得到一些特殊的奖励；如果员工出现特殊错误，也会受到相应的惩罚。用友认为，采用年薪制的最大好处就是以一个较长的周期来考察员工的业绩。一年结束后，就根据员工一年的业绩来决定奖金级别的升降。奖金的核级工作是以一年而非一月来论英雄，这是年薪制很大的优点。
与年薪制相配套，用友还实行了效绩考评。由于实行了效绩考评，业绩在薪酬里的反馈速度就大大加快。用友对员工每个季度考评一次，每年将综合的结论作为最终考评结果。因为前期工作做得比较充分，一般在12月的某两个星期就可以完成全部考评工作。考评结束之后，再根据员工的业绩重新核级。用友的经营年度一般从3月1日开始，通常是3月中旬核级、4月5支付核级后的工资。用友改制成为股份制公司后，核级改在1月做、工资改在2月5日发。
年薪制是企业薪酬制度改革的发展方向，在我国已经不是什么新鲜事。目前，有许多大学对教授实行年薪制或按年发给教授津贴。一般说来，与服务业相关的从业者大多按小时计算工资。而包括教授、政府官员、企业管理者、银行出纳在内的以脑力劳动为特征的许多职业都可以尝试实行“年薪制”。
企业高层应该实行年薪，这与高层管理者肩负的责任是一致的。因为他们需要长远考虑公司的发展，而年薪对他们就显得更为适宜。
