新联想的国际化薪酬架构

　　自联想2004年12月8日以12.5亿美元收购IBM全球PC业务之后，一家中国本土企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们的关注。

　　已在联想从事人力资源工作6个年头的联想集团华东区域总部人力行政总监曹金昌对此不无感慨：“并购IBM-PC部门之后，我们采取 ‘软着陆’方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。”

　　并购前各有利弊

　　联想自1998年就开始和世界接轨的薪酬体系规划和设计。联想所倡导的以3P为基础的薪酬理念，即Pay for position（为岗付酬）、Pay for person（为人付酬）、Pay for performance（为绩效付酬），与IBM-PC部门的理念比较接近。但双方在具体的薪酬内容上存在一些差异。

　　在并购后进行双方薪酬设计方案整合的项目中，作为华东区HR总监的曹金昌在与原来IBM-PC部门的销售人员沟通后发觉对方激励制度设计和管理方面有待改善。“我们当时问了一些诸如你们以前的考核方案是什么、你觉得对此是否清晰、你目前做的工作与你的报酬是否相一致等问题时，他们的回答是：我们也不是很清楚。”曹金昌说，这主要是由于绩效考核指标设置过多过高、考核方案过于复杂和不清晰、绩效沟通面谈的沟通和反馈不够等原因造成的。

　　相比而言，原来联想在激励方面做得相对较好。首先，会根据很多细化的指标，例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等等数据来测算某一区域今年的增长率是多少，保证设定一个相对有挑战、又可以达到的目标。使得20%的人员能够大大超过目标，70%能够达到中等，10%达不到。此外，以财务指标为主的具体指标设定也很简单，一般不超过4个。

　　同时，联想对与员工的沟通面谈也非常重视，每次方案出来后，HR会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系。
在长期激励方面，原来的联想基本上是全员持股，后来发觉市场大势不好时，期权对基层员工的激励作用相对较弱，于是便将股权计划覆盖的范围缩小了。结果，原来所分配的股权现在继续执行，而新的股权则只分配给很少一部分的高管。曹金昌说：“对基层员工激励更多强调基薪和奖金。”而这种变化与IBM-PC部门基本一致。

　　除了薪酬激励方面的差异外，曹金昌认为双方第二个差异表现在基薪方面，而IBM-PC部门的优势就体现在基薪的确定上，比如用等级确定基薪、薪酬调查与国际调查相匹配、能力体系与薪酬的嫁接等，这些方面都是联想欠缺的。

　　0.5+0.5能否等于1？

　　去年5月1日交割完毕后，美国一位薪酬管理专家Ezara加盟联想成为专管薪酬的副总裁。Ezara上任后曾在中国巡查并了解当地的薪酬现状以及中国的文化。在美国总部，联想设立了由Ezara领导的薪酬福利项目组，负责设置全球薪酬体系，其中也包括一名中国员工。

　　“我看到很多核心的内容都继承了原来联想的东西。”曹金昌说，融合后新的薪酬架构要将原来联想的3P改为“P Three”，即Priority（KPI的优先性）、Performance（绩效沟通和反馈），Pay（报酬），根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。

　　在此过程中，曹金昌从去年8月开始主要负责华东区的员工薪酬调查、收集华东区各部门对待方案的反馈、以及向总部提交当地薪酬和绩效管理制度的实际运行情况。说到操作薪酬调查项目，曹金昌回忆曾经在摩托罗拉做薪酬管理时所参与的薪酬调查一直让他印象深刻，“对岗位做重新梳理、把公司的岗位与调查公司所要求的岗位匹配、薪酬水平如何定位、结构如何调整，摩托罗拉在这些方面都做得很成熟。”

　　在与员工的沟通和薪酬调查之后，曹金昌了解到中国和美国两边员工的不同疑问：中国员工普遍感觉并购后公司前景更好，因而对薪酬也抱有更高预期；而国外员工则担心自己会否被降薪。

　　为此，联想对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。联想原来所实行的部门考核和个人考核相结合的员工绩效考核方式也将在联想全球中逐步推行，将考核绩效分为优、中、尚待改进三等，比例分别为20%、70%、10%，每年会有5%的末位优化，对于这5%的员工，会考虑给予换岗或不再续签劳动合同。
对于联想目前的薪资水平，曹金昌表示不便于透露。大体上来说，职能部门员工的基薪高、奖金少；销售人员的基薪相对低些，奖金和业绩挂钩；研发人员的基薪高些，奖金更多地和员工的发明专利、完成项目的情况挂钩。中国和美国两边的员工互相都会外派，外派员工的薪酬按照各国的国际惯例执行。

　　“新的薪酬体系出来后，国内和国外员工的薪酬水平肯定还是有差别。”曹金昌解释说，这与不同国家的生活水平相关，同时也在考虑市场的竞争性。比如某个岗位是全球性的，则该岗位的薪酬制定就参照全球性的调查数据；如果只是一个地域性的岗位，则只在该地域去比较。此外，还会选定一些公司做参照，过去的联想会圈定一些国内比较知名的IT公司，新联想则会更多地圈定一些直接竞争对手的薪酬进行调查。

　　执行到位是关键

　　新的薪酬体系到目前一直没有最终确定，去年12月21日，联想任命了新的全球总裁兼CEO威廉·J·阿梅里奥，新CEO对原CEO Stephen M. Ward， Jr在任时所进行的薪酬融合做了重新回顾，尽管这对新体系的正式推出进程多少会有些影响，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具体细节再做考虑和权衡。据曹说，在今年第一财季，即4、5、6月，联想会正式公布新的薪酬体系架构。

　　新体系公布后会全面推行开，“不需要做试点，在联想就是直接推下去。很顺畅，大家已经习惯于这种变化。”曹金昌说，但每个财季都会根据推行效果，即执行的情况、以及执行过程中所反映的方案本身的问题，对体系进行修正和调整。“薪酬是刚性的，一旦定了之后，会对员工心态有影响，因此以后只能是根据具体情况进行的调整，不可能完全推倒重来。”

　　曹金昌指出，新联想的薪酬体系推行成功的关键取决于沟通好、执行到位。

　　要保证这样一个规模大、跨地域多、业务多的公司像一个小公司那样高效的执行力，难度很大。“还需要一段时间的努力。”曹金昌坦率表示，这跟各国的文化差异和思维方式有关，联想中国员工可能习惯于加班加点，但在美国可能更强调工作与生活的平衡。为此，联想正在做一个“Knowledge Exchange”（知识交换）的项目，国内外员工互相外派，加强彼此文化的理解，力图找到恰当的执行点来有力推动未来新体系的良好运作。

　　无疑，“执行”成为新联想未来薪酬体系融合的最大挑战。多年的HR从业经历使曹金昌明白，要想挑战成功，高层管理者的支持和HR的争取尤其重要。同时，能够把复杂的东西简单化，以及进行持续的监督和反馈，也缺一不可。

　　对于本土公司向跨国企业发展中进行国际化薪酬设计时，曹金昌根据自己多年的实践体会给出建议：一是谨慎、平稳过渡，因为薪酬有刚性，而且是敏感性的话题；二是要有充分的调查和研究，要很清楚双方的优势、劣势，以及当地的文化背景和员工的心态变化等；三是要形成一个跨国的国际化团队，能够充分交流，有序地推进。