期权薪酬胜在实施

　　深圳某光电公司，在创业初期即提出了一个“常春藤”计划，以期权薪酬的方式，吸引和保持核心人才。“在前二年，的确起到了很大的作用。但随着时间的流逝，不少员工看到公司上市遥遥无期，抱怨不断，以薪酬太低为由而离职的核心员工逐渐增加。”该公司人力资源总监对此忧心忡忡。

　　在此之前的2003年，曾经以期权方式将数千名员工变成亿万富翁的微软公司宣布停止使用股票期权作为薪酬激励工具。同一时间前后，在金蝶上市过程中立下汗马功劳的副总裁黄骁俭、在北方为金蝶开拓业务的功臣刘凡，均在上市后不久即离职。“金手铐”没能铐住金蝶的这两位干将。

　　这些似乎向很多试图采取期权薪酬这种“金手铐”的激励工具的企业传递了一个非常明显的信息：需要重新考虑期权薪酬对员工的激励作用！

　　对此，一位在香港上市的某电子制造厂商高层人士认为：期权作为吸引人才的筹码，作用越来越小。由于公司股价没有太大起色，他手中的期权并不能为他产生多少价值，“由于公司股价一直在低于1港元的价位上浮动，我已经懒得计算期权能为我带来多少财富，我离职的时候也根本没有考虑期权的因素。发给我期权的时候，公司给了我一张纸，现在我已经找不到了。”

　　而另一位上市公司高管虽然拥有不少公司的期权，却也不看重期权。“期权本身的设计思想很好，但操作起来效果并不好。因为股票的涨跌与公司的业绩并不完全挂钩，甚至落差很大。员工对期权的期望往往很难变为现实。如果说员工付出的努力不能反映到股价上，那么期权对他们的吸引力也就不足够大了。”

　　对于更讲究实际效果的中国人来说，期权只是空中楼阁：你能否拿到？你何时拿到？能带来多少价值？期权本身的制度决定这一切都是未知数。

　　韬睿的研究发现，员工对期权薪酬的未来潜在价值的预期其实并不像公司设计时想象的那么乐观。原因很简单，员工会发现，他们是用现在的工作来换取长期无法获得的回报，甚至根本就得不到这些回报，而且他们通常都不清楚自己如何能够挽回这项回报。这大大降低了员工期权薪酬的“感知价值”，激励效果就可想而知了。这些都造成了期权薪酬的低效化。

　　但韬睿否认了期权薪酬正面临衰败甚至可能终结的危险。“实际上，在亚洲，除了在高科技行业，期权方案还不是一个流行的薪酬工具。”韬睿咨询公司香港及南中国区资深咨询顾问余嘉贤小姐说，“期权方案在吸引、保留和激励核心员工，把员工激励与股东价值互相连结，提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用，许多企业仍然会将其作为高管及其雇员提供激励的首选方式。”

　　从全盘薪酬定位期权

　　余嘉贤认为，期权薪酬只是公司薪酬包的一个工具，企业不能单纯从期权薪酬的作用去设计期权制度，而是要从公司全盘薪酬制度的角度来定位、制定期权薪酬制度。“只有这样，才能避免上述发生的期权不被看重的尴尬。”余嘉贤说，“比如，企业在上市前阶段，当公司推迟或取消上市计划时，期权方案通常会失去激励价值。因为在公司上市之前，授予员工的期权没有或只有有限的价值，并且会有定价难等实施上的问题。因此，在公司上市计划相当肯定时才适合实行期权方案。如果在可预见的未来公司不计划上市，最好使用以现金为基础的长期激励计划。”

　　此外，余嘉贤解释说，期权薪酬的实施也与公司成长程度密切相关。对高速成长的公司，期权方案的实施通常会非常成功，因为股价的上升将导致期权持有者获得实质的收益，从而显现出相当的激励作用。对于具有相对稳定股价的公司来说，则适合与其他长期激励工具结合使用，例如限制性股票或业绩计划。也就是说，期权薪酬制度并不是对所有的公司都非常有效。

　　“在决定实施期权方案时，公司需要考虑方案的关键目标，以及公司未来业务的战略发展、成熟程度及运营模式。因为对于一个相对稳定发展的公司，单一的期权方案可能并不是最合适的长期激励工具。”余嘉贤说，“人力资源部需要确定哪种薪酬工具最适合员工。显然，如果这些问题都还没有明确的前提下，仓促推行期权方案而缺乏全面彻底的考虑，肯定会在实施过程中困难重重。这也是一些公司推行期权薪酬并没有收到预期效果的首要原因。”

　　HR主导期权方案设计

　　期权薪酬方案的设计涉及财务、人力资源、法务及审计等多个部门的通力协作。韬睿咨询公司高管薪酬顾问柴敏刚解释说，在期权薪酬的方案设计阶段，人力资源部需要考虑方案的关键目标、授予资格和数量、生效条件、估值的基础（对还没上市的公司）、摊薄影响、终止条款、其他限制性条款等。另外，也需要考虑未来业务的战略和发展、运营模式。

　　“期权薪酬是具有法律效力的，因此，方案应包括相关法律文件、实施的详细计划等，上报董事会批准后才进行实施过程。这个过程中HR与法律部门介入较多。人力资源部处于主导角色。”柴敏刚说。实际上，国内企业的期权薪酬方案在设计上往往并不乏合理性，而是在实施过程中栽跟斗的居多。

　　“根据我们的经验，设计方案时最经常出现的缺陷是，与公司核心员工的期望和价值不匹配。”余嘉贤说，“此外，就是缺乏对公司股价可能出现显著而持续的跌落的预期。一旦出现这种情况，期权激励很可能就会成为一种负激励。因此，在设计方案时，必须将期权方案纳入全面薪酬架构进行全面彻底的考虑，而不是将期权视为一种万能的激励方案。”

　　期权实施的五个步骤

　　柴敏刚认为，一旦期权薪酬方案确定下来后，人力资源部就应在实施过程中扮演主导与协调作用。“这个过程中，人力资源部最关键的工作是做好员工沟通，一个缺乏沟通的方案可能导致公司不能实现激励方案的预定目标。”余嘉贤说。

　　第一步，人力资源要确定授予期权的人选。谁有资格得到公司派发的期权？如何保证公平？这些细节问题都有可能在实施期后影响员工士气。柴敏刚说，这个过程HR并不一定需要自己做出决定，如果直线经理较强，则可将选择权提交给直线经理。“他们对哪位员工有资格获得期权更为清楚，但HR也必须要求直线经理提供明确的依据，诸如绩效考核结果等。最后决定权仍然是人力资源部。”柴敏刚说。

　　第二步，准备与员工的沟通材料，包括行权操作及有关的培训手册。人力资源部根据已经确定的期权方案，制定一系列用于与员工进行沟通的说明文件。余嘉贤解释说，对普通员工来讲，期权是一个复杂的概念，而期权通常又是有生效限制的——比如只有期权持有者在已经为公司服务了一定时间之后才可以行权。针对这一系列问题，人力资源部都应在事前做好行权操作指南等培训手册，让员工了解期权的行权及有效限制等，避免实施过后的各种误会。

　　余嘉贤举例说，期权的生效安排一般是每年行权25%。也就是说，授予日之后，员工将需要等待一年才可以从期权授予中获得收益。对一个股价已经在显著攀升的高速成长公司来说，这个等待期可能使那些没有完全理解期权方案目的的员工产生诸多不满。

　　第三步，对直线经理及员工进行期权方案的培训。“在期权方案的实施中，最困难的一个方面是就此激励方案与员工进行沟通，特别是在授予的过程中有内部不平衡的情况发生。建议直线经理和人力资源部之间进行充分的沟通，确保直线经理理解：一，期权方案的目的和机制；二，激励与个人业绩和期望之间的联系。”余嘉贤说。“可以考虑组织培训会议、培训报告等形式，对常见问题进行解答。”

　　通过周密的培训，人力资源部将期权方案的实施目的、疑难等对直线经理及授予员工进行培训，明确告诉员工行权的程序、限制等，一步一步该怎么做，特别做好直线经理的培训，由他们在实施过程中协助辅导授予员工的沟通工作。

　　第四步，发放期权。在这个过程中，人力资源部要与财务及法务部门合作，完成期权的发放。

　　第五步，日常维护。期权方案实施后，人力资源部还要做好员工沟通的工作，解释员工的一些困惑与疑难。例如，行权期到了，员工如何行权等问题。此外，还要跟踪统计员工的行权情况，并根据实施情况提出修改相关条款。

　　余嘉贤解释说，在期权方案实施过程中，人力资源部需要联系法律部准备方案的法律文件、需要财务部计算会计成本、需要税务部门来帮助员工理解税收影响。此外，在授予建议过程中，人力资源部需要与业务领导和部门经理联系，协助他们进行授予和沟通工作。“期权激励方案的设计和成功实施需要人力资源部提供大量的时间和资源，因此，委托外部的人力资源咨询公司进行协助或组建专门的机构人员不失为一个好的选择。”余嘉贤说。

　　余嘉贤认为，在期权方案的实施中，公司高管层的参与是非常重要的。“高管层的积极参与，可以保证足够的重视程度和资源的合理分配，同时，也会强调激励方案的重要性，以及认可被授予员工的业绩和贡献。”余嘉贤说，“我们的经验是，高管的参与程度越高，公司从期权方案中获得的员工激励和保留价值就越高。”